Experiencia

Adorei este texto e por isso quis partilhar convosco. Pena que não consigo colocar com a musica que trazia no ficheiro que recebi... mas ainda assim, acho que vale a pena.

Parabéns ao seu autor e também a quem teve a ideia de fazer circular.

Voltemos à formação, neste caso à Avaliação da Eficácia da Formação

Avaliar a Formação? O que significa realmente? Fazer um teste no final da acção?

Não lamento desiludir, mas não é isso. O resultado dum teste destes dá-nos informação sobre os conhecimentos adquiriram durante a acção, mas não nos fornece informação sobre os resultados práticos que essa formação possa ou não vir a ter no desempenho futuro da sua função. E é isso que se pretende saber com a avaliação da eficácia da formação.

Mais uma vez, a metodologia a usar deve ser adaptada à realidade de cada Organização e normalmente exige um trabalho prévio relativamente a toda a àrea da formação. Neste caso, vou partir do principio que esse trabalho está realizado.

A título exemplo podemos seguir os seguintes passos para proceder à avaliaçao da eficácia da formação.

1º Exemplo:
- avalie as competências do formando antes da frequência do curso;
- identifique quais as acções que se destinam a desenvolver cada competência;

- encaminhe o formando para a acção que visa o desenvolvimento das competências em falta;

- avalie as competências do formando algum tempo (período a definir caso a caso) após a frequência da acção ( essencialmente no que se refere à competência que a acção frequentada pretendia desenvolver);

ou então após identificação da acção que cada formando precisa de frequentar;
- Avalie o formando antes da frequência da acção, usando como critérios os objectivos a atingir com a acção;
- realize uma avaliação com base nos mesmos critérios algum tempo após a frequência da acção.

2º Exemplo:
- defina objectivos para cada uma das funções. Estes objectivos devem ser representativos de desempenho e não de quantidade. Por exemplo não considere como objectivo "realizar 50 tarefas" mas sim o numero de erros cometidos na realização das tarefas". Se centrar os objectivos na quantidade corre o risco de premiar a incompetência... é que depressa e bem há pouco quem!
- observe a evolução dos objectivos ao longo do tempo tentando identificar se as melhorias ocorreram após a frequência de acções de formação

e pronto, espero ter dado algumas sugestões que o ajudem a definir a adequada à sua Organização

As pessoas podem ser divididas em três grupos: as que fazem as coisas acontecerem, as que olham as coisas acontecerem e as que perguntam: o que é que aconteceu?”

H. Jackson Brown

Acta da Revisão pela Gestão

E quanto à revisão do Sistema, já não me vou debruçar sobre a forma de fazer e já está em outro artigo: Revisão pela Gestão .

Quanto ao conteúdo da acta, deve ser o que resultar da(s) reunião(ões) realizada(s) para a o efeito.

Tal como nos Relatórios de Auditoria varia de caso para caso. Mas existe uma coisa que não deve variar.

Para que não existam dúvidas, liste todas as alíneas que a Norma refere.

Vou tentar listar o esqueleto duma acta. É o que uso e costuma ser muito elogiado.

Deve ter, junto com a acta, ou noutro local que decida os registos que derem origem ao que escreveu, nomeadamente o tratamento dos dados relativos a auditorias, a reclamações, aos Inquéritos da Satisfação do Cliente, etc.

REVISÃO DO SISTEMA - CONCLUSÕES
xx.xx.xxxx


PRESENTES:
xjkahkld
jkfahk
jhdkj
op9ri
iouqeo


1 - ENTRADAS

A. Resultado de Auditorias Internas

Foram analisados os resultados das Auditorias Internas da seguinte forma:

· Auditorias Planeadas/Auditorias realizadas

nnklkloglçgkg

· NC’s / Acções a Implementar

jnkgolakgkçg


B. Retorno da Informação do Cliente

· Reclamações de Clientes

Dos elementos existentes foi feita a seguinte análise:


· Inquéritos à Satisfação do Cliente



C. Desempenho do Processo e Conformidade do Produto

tendo em conta os indicadores definidos para os vários processos fazemos a seguinte análise:


Processo 1

kÇOPWPKLÇ

Processo 2

lkçlkgçlqkagç

processo Y
nfslkjaolblv,

Conformidade do produto/serviço



D. Estado das Acções Correctivas e Preventivas

A análise e seguimento das Acções Correctivas e Preventivas………. e situações.


E. Seguimento das Acções Resultantes de Revisões Anteriores

Em função da análise feita no exercício anterior foram definidas várias acções sobre as quais se tecem os seguintes comentários:

macnc



F. Alterações que Possam Afectar o Sistema


· Alterações de Estrutura


· Outras alterações



G. Recomendações de Melhoria

Além das referidas nos pontos anteriores acresce….




2 - SAÍDAS

As saídas referentes a melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e dos seu processos e à melhoria do produto relacionada com os requisitos do cliente foram referidas em cada um dos pontos atrás referidos.

Listam-se no entanto, alguns pontos, que se considera relevante serem considerados: durante o próximo ano:

- kedssadaf
- ,mw.dsa.,

As necessidades de recursos foram identificadas no…. (nome de planos anuais de objectivos e indicadores) para cada um dos processos.

Foi analisada a política da Qualidade (não tendo/ou tendo) sido identificada necessidade de alteração.




Responsável máximo pela Empresa


jeqlkjsldw 27 de cspkd de 20…

Relatórios de Auditoria

Mais uma vez vou aproveitar este meio para responder a uma leitora que me enviou um mail. Penso que mais poderão estar interessados no mesmo tema.

Era este o seu pedido:

"... No entanto uma das observações da auditoria foi que as Actas de Reunião resultantes das auditoria não estavam muito bem elaboradas, ou seja não estavam muito criticas (palavras do auditor), também a acta de revisão do sistema precisa de ser mais elaborada.

..."

A primeira de todas as coisas é entender os dois conceitos: Auditoria e revisão do Sistema.

Os dois são conceitos relacionados com a melhoria e é esse o seu principal objectivo.

Auditar, numa linguagem muito simples, significa comparar a realidade com os critérios de auditoria, sendo critérios de auditoria, aquilo que a sua Organização definir no programa de auditorias. Podem existir auditorias com critérios diferentes.

Como critérios podemos considerar a Norma de referência, no caso da Qualidade a 9001, a legislação relativa à actividade da Organização e outros que a Organização decida, por exemplo: Procedimentos, Instruções de Trabalho, Manual da Qualidade, outros quaisquer documentos que definam regras.

Desta comparação resulta um relatório(normalmente não é uma acta) que, pode ou não conter Não Conformidades. Oportunidades de Melhoria em princípio terão sempre.

Para existir uma Não Conformidade é necessário que se constate o incumprimento daquilo que está especificado.

O conteúdo do relatório(entre outras coisas, Não Conformidades e Oportunidades de Melhoria) deve ser sempre objectivo e imparcial e deve ser fundamento em evidências, ou seja naquilo que de facto viu o auditor (registos, observações, etc...)

Deve ser referido no relatório o nome do registo observado, a data, e outros elementos que o identifiquem. O que não pode comprovar, mesmo que lhe tenham dito, não deve constar como Não Conformidade

A título de exemplo:

" Analisado o processo do cliente nº 2538 - João Auditor da Estrada da Qualidade em Coimbra, constatou-se o seguinte:

No processo existia uma reclamação do cliente, datada de 22 de Janeiro de 2007 sobre o atraso no fornecimento da máquina. Não foi foi possível evidenciar resposta à mesma.

Existia uma segunda carta datada de 02 de Março de 2007 em que o Cliente solicita a devolução do seu dinheiro e informa que já não pretende a máquina, uma vez que o prazo de fornecimento está largamente ultrapassado.

Embora o Comercial entrevistado tenha referido a existência de uma reunião com o cliente, para resolução desta situação, não foi possível evidenciar tal facto."

Até pode ser que o Comercial tenha reunido com o cliente muitas vezes, mas a verdade é que não existe no processo nenhum registo que o comprove.

Claro que não podem existir modelos para os textos dos relatórios de auditorias. O resultado da auditoria varia sempre de caso para caso e tem que ser realizado em função disso.

O nível de crítica? Na minha perspectiva não pode existir critica nenhuma. Pelo menos no texto de uma Não Conformidade. A Não Conformidade descreve o que aconteceu, sem manifestação de opinião, sem censura, sem elogio. Simplesmente fundamentando.

Também não deve ser descrito um texto, que quase peça desculpa ao entrevistado.

O segredo, se é que existe, é a objectividade e a transparência na linguagem. Se quisermos dizer isto de outra forma o uso de linguagem totalmente assertiva.

Identificar necessidades de formação

E cá estou para dar seguimento ao tema.

Com alguma demora, como sempre. Não é porque não pense em escrever muitas vezes, mas…

Aliás, devo confessar que sobre esta cláusula, tudo o que tenho para dizer neste momento, está escrito. Só que à mão. Dada a escassez de tempo vou aproveitando as pequenas esperas nas filas, nos intervalos da formação, enquanto espero para uma reunião, … e vou escrevendo em folhas brancas… o problema é que elas não “se passam” para Didaskou.

Hei-de ter que arranjar folhas mais eficientes!

Vamos então ao que interessa. Identificadas as competências necessárias para o desempenho de cada função é necessário identificar quem tem ou não tais competências.

Se quisermos dizer por outras palavras, estamos a falar do levantamento das necessidades de formação.

Uma das formas mais simples e mais directa é comparar as competências que foram identificadas como necessárias para o desempenho de cada função, com aquelas que efectivamente tem quem a desempenha. O conjunto das competências em falta representa as necessidades de formação da Organização.

Se a sua Organização tiver alguma dimensão, o ideal é que além da identificação das competências necessárias, identifique o nível em falta, ou seja; o colaborador não possui a competência conhecimentos de informática. Mas em que nível? Nenhuns conhecimentos? Conhecimentos médios?

Esta classificação pode ser muito útil se, concluída a identificação das necessidades de formação para todas as funções tiver necessidade de definir prioridades por não poder realizar toda a formação em simultâneo.

Com base nas necessidades identificadas e no orçamento disponível define-se o Plano de Formação.
(indo de encontro à questão que coloquei no inicio, se não tiverem sido identificadas necessidades de formação pode não existir Plano. Sejamos realistas quase sempre existem a não ser que a Organização seja muito recente e possua um capital humano acima das necessidades.)

O Plano pode contemplar:

- acções a realizar,
- datas,
- duração,
- grupos de formandos,
- meios (salas, audiovisuais, materiais didácticos, etc. …)
- formadores (internos ou externos)

Estas actividades devem ser registadas. A existência de Formulários de apoio devidamente controlados facilita o registo.

E desta feita, a Formação

Quantas vezes se ouve dizer por aí que a Qualidade obriga à existência de um Plano de Formação? Muitas, eu sei!

Mas, será mesmo assim?

Depende de qual for a base de tal afirmação. Se for a NP EN ISSO 9001:2000 isto pode não ser verdade.

Para tentar esclarecer um pouco melhor, nos próximos artigos vou referir-me à sub- clausula 6.2.2 – Competência, Consciencialização e Formação

Logo na sua alínea a) diz-nos: determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;

A primeira de todas as exigências é a identificação das competências para o pessoal (entenda-se para as funções) que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto.

As divergências podem começar logo aqui. Estamos a falar de que pessoas (de que funções)?

Existem obviamente vários pontos de vista. Na minha opinião são todas! Claro que também entendo que umas mais do que outras. Mas se quisermos dar só um exemplo, a verdade é que, se a(o) recepcionista(o) não desempenhar bem a sua função pode por em causa o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e a imagem da Organização perante os seus Clientes.

De qualquer forma “Roma e Pavia não se fizeram num dia”. Quero com isto dizer que é difícil identificar as competências para todas as funções de uma só vez, por isso pode começar por identificar aquelas que lhe parecem mais relevantes e depois, passo a passo, já chegará às restantes.

Falemos agora um pouco sobre a forma de concretizar esta actividade.

Não sei se existem receitas… Ou melhor, sei que não.

Existem certamente muitos e bons livros a falar sobre o assunto mas, acima de tudo é necessário identificar a realidade da Organização em causa e encontrar a forma mais adequada em função disso. Não se identificam competências da mesma forma numa Organização de 1 ou 2 pessoas ou numa de 600 ou 700.

De qualquer forma deixo algumas sugestões que podem servir de base ao seu trabalho.

· Na maioria das Organizações o primeiro passo é validar funções (não encontro uma expressão melhor para dizer isto). Quero dizer que é necessário identificar quais as funções que existem, e é útil questionar-se sobre elas. As funções existentes são as que precisa ter para obter os resultados pretendidos? As designações estão adequadas à sua Organização e ao seu conteúdo?
Se não, aproveite para fazer os ajustes que considerar necessários.
(Na realização deste trabalho, estão em análise funções, não as pessoas que as desempenham)

· Questione/observe as pessoas que desempenham as funções sobre o que elas fazem e sobre que competências elas acham que devem ter para poderem fazer bem o que fazem

· Questione as chefias sobre o que elas acham que deveria contemplar cada função e que competências acham que seriam necessárias para um bom desempenho

· Compare os resultados e identifique pontos de coincidência

· Analise os resultados finais com um grupo de pessoas (a definir em função da realidade da sua Organização. Pode incluir a pessoa que desempenha a função, a sua chefia, o responsável de Recursos Humanos, …). Esta análise deve responder a:

- A Organização tem as funções que deve (precisa) ter?
- São estas as actividades/tarefas que pretendemos que cada função desempenhe?
- As competências identificadas são as adequadas para os resultados que se pretendem atingir?
- Existem actividades/tarefas que podem ser simplificadas/redefinidas?

Identificados os resultados finais (aqueles que a sua Organização considerou como tal), formalize-os e comunique-os (confirme-os, uma vez que elas estiveram envolvidas) às pessoas que desempenham as funções.

E no próximo tratarei das restantes alíneas.

O Segredo da Melhoria Continua

O meu amigo Ronaldo do Qualiblog teve a amabilidade de me autorizar a utilizar este seu artigo.

Achei fabuloso e quis partilhar convosco. Tenho a certeza que vão gostar.

Obrigada Ronaldo

" O Tesouro de Bresa
Houve outrora, na Babilônia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem inteligente e trabalhador, que não perdia a esperança de vir a ser riquíssimo. Como e onde, no entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, rico e poderoso? Um dia, parou na porta de sua humilde casa um velho mercador da Fenícia, que vendia uma infinidade de objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim começou a examinar as bugigangas oferecidas, quando descobriu, entre elas, uma espécie de livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o mercador, e custava apenas três dinares.

Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razão pela qual o mercador concordou em vender-lhe o livro por apenas dois dinares.

Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia adquirido.

E qual não foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira página, a seguinte legenda: “O segredo do tesouro de Bresa.” Que tesouro seria esse? Enedim recordava vagamente de já ter ouvido qualquer referência a ele, mas não se lembrava onde, nem quando. Mais adiante decifrou: “O tesouro de Bresa, enterrado pelo gênio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, até que algum homem esforçado venha encontrá-lo.” Muito interessado, o esforçado tecelão dispôs-se a decifrar todas as páginas daquele livro, para apoderar-se de tão fabuloso tesouro. Mas, as primeiras páginas eram escritas em caracteres de vários povos, o que fez com que Enedim estudasse os hieróglifos egípcios, a língua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em função disso, ao final de três anos Enedim deixava a profissão de alfaiate e passava a ser o intérprete do rei, pois não havia na região ninguém que soubesse tantos idiomas estrangeiros.

Passou a ganhar muito mais e a viver em uma confortável casa.

Continuando a ler o livro, encontrou várias páginas cheias de cálculos, números e figuras. Para entender o que lia, estudou matemática com os calculistas da cidade e, em pouco tempo, tornou-se grande conhecedor das transformações aritméticas. Graças aos novos conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates, o que fez com que o rei o nomeasse prefeito.

Ainda por força da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princípios religiosos de seu país, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrência de seu vasto conhecimento.

Passou a viver em suntuoso palácio e recebia visitas dos príncipes mais ricos e poderosos do mundo.

Graças ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, trazendo riquezas e alegria para todo seu povo.

No entanto, ainda não conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as páginas do livro.

Certa vez, então, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito daquele mistério, que sorrindo esclareceu:
- O tesouro de Bresa já está em seu poder, pois graças ao livro você adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os invejáveis bens que possui. Afinal, Bresa significa “saber”…Analogias (colocadas entre parênteses):

Sem saber, Enedim praticou em si próprio o conceito da melhoria contínua. Por acalentar o objetivo audacioso de ficar rico, ele mantinha-se atento a possíveis opotunidades e acabou se interessando pelo livro do mercador fenício (veja o livro como a Norma ISO 9001). Enedim (Organização que deseja se certificar) estudou o livro e buscou aprender tudo o que precisava para interpretá-lo (os princípios da Gestão da Qualidade e as Ferramentas da Qualidade), o que o levou a conseguir o reconhecimento do Rei (Certificação). Como homem bom que era, aplicou seu poder em benefício de todo o seu povo (Clientes) e também conquistou a admiração (comprometimento do cliente interno, fidelidade do externo) de todos! E de outros povos que conheceram a sua história (novos clientes).

Certamente, após tantos resultados (melhorias) conseguidos através do uso das técnicas (melhores práticas) que aprendeu, Enedim continuou sua busca por conhecimento! E cada passo nessa busca lhe permitirá novos e maiores resultados (melhoria contínua).

Todos vocês que trabalham com Qualidade são detentores do tesouro de Bresa. Mostrem às organizações que este tesouro não pode ficar “enterrado e esquecido entre as montanhas do Harbatol”. Tem que ser investido em “ações” para que cresça e traga melhorias para seus processos! "

Realizar Procedimentos

Vamos então à elaboração de procedimentos.

Sobre a definição do modelo a usar já falei no artigo Definir formatos e identificar documentos

Os temas para os quais devem existir Procedimentos escritos, referi no artigo anterior.

Vou agora abordar a realização do(s) procedimento(s) propriamente dito.

Como dizia uma pessoa com quem trabalhei em tempos, o mais difícil é escrever algo numa folha em branco. Ou seja, começar.

Para realizar procedimentos precisamos definir regras para o efeito, caso contrário cada um elabora o procedimento como lhe parecer mais adequado.

Não será por acaso que a Norma obriga a escrever um procedimento sobre Controlo de Documentos… Na minha opinião este é o primeiro procedimento que se escreve.

Mas antes de iniciar a tarefa, consultemos as Normas.

A Norma NP 4433:2005 – Linhas de orientação para a documentação de Sistemas de Gestão da Qualidade pode ajudar-nos.

No seu ponto 4.5 refere-se aos Procedimentos documentados. A primeira referência que faz é ao formato. Sobre isso já falei.

Logo de seguida fala do conteúdo e sugere que um Procedimento tenha os seguintes conteúdos:
- Título
- Objectivo
- Campo de Aplicação
- Responsabilidade e autoridade
- Descrição das Actividades
- Registos
- Anexos
- Verificação e Aprovação
- Identificação das Alterações

Estes conteúdos podem ser apresentados em campos principais ou podem estar incluídos no formato.

Se consultar o formato que já apresentei neste blog pode verificar que o próprio já inclui: Título, verificação e aprovação e registo das alterações.

Claro que os Campos principais podem ter a designação que a Organização entender adequada, o que importa é que contemple os conteúdos necessários.

Só para exemplificar existem Organizações que utilizam Modo Operativo ou Procedimento, ou, … em vez de Descrição das Actividades.

Escolha, formatos e campos principais e… mãos à obra!

Com o formato e os campos escolhidos comece por escrever o Procedimento para controlo de documentos. Escreva, quais os níveis de documentação da sua empresa e a forma como são tratados desde a sua criação até à sua morte (remoção/retirada de uso).

Não é exigido por nenhuma Norma (pelo menos que eu saiba!), mas é útil definir coisas tão simples como tipo de letra, o tamanho, os campos principais, o significado de cada símbolo (no caso de ir usar fluxogramas), …

O resto, confirme pela cláusula 4.2.3 se não se esquece de definir regras para todas as alíneas.

Terminado esse procedimento, há que passar aos seguintes. Os restantes a que a Norma obriga e aqueles que a sua Organização considerar necessários.

Exemplificando

Penso que assim é mais fácil entender o que disse o artigo sobre realização de procedimentos.

Desculpem que o aspecto, não é muito bom, mas sou um bocado naba nestas coisas das TIC

http://docs.google.com/Doc?id=dpkc4v4_43dcf5r8gs

Procedimentos para que temas?

Nos últimos dias tenho andado a trocar alguns mails com uma leitora que pediu apoio na elaboração do Manual da Qualidade. Porque estamos a falar de Organizações e nomes concretos não vou divulgar detalhes.

De qualquer forma, após várias trocas de ideias, colocou-me mais uma questão que penso possa interessar a outros leitores. Por isso vou tratá-la aqui. A questão era a seguinte:

Para elaborar um procedimento sobre o cumprimento das normas da qualidade, como o faço? Faço relativamente aos requisitos da qualidade para o produto?ou para a organização?

Comecemos pelo principio; As Normas relativas a Sistemas de Gestão da Qualidade, como o próprio nome diz referem-se à gestão da Organização.

Por isso a primeira resposta é: os Procedimentos são relativos à Organização, se quisermos referem-se às metodologias usadas pela Organização para planear, executar, controlar e melhorar as suas actividades. Claro que o acabei de dizer inclui temas relacionados com a gestão e temas relacionados com a operação, sendo que os segundos, incluem metodologias relativas ao cumprimento dos requisitos do produto.

Quando as Organizações querem implementar um sistema de gestão da Qualidade devem cumprir com todas as Clausulas das referidas Normas nomeadamente no que se refere à definição de Procedimentos.

Como já referi noutros artigos, ao dia de hoje, não e necessário escrever procedimentos para todas as clausulas. O que a Organização tem que conseguir fazer é cumprir com as clausulas.

Verdade, que muitas Organizações utilizam os Procedimentos escritos como uma ferramenta para definir regras e por isso escrevem procedimentos para quase todas as clausulas. Mas, quero deixar claro que não é obrigatório. Tudo depende, do estádio de desenvolvimento em que a Organização se encontra, conforme dito na sub-clausula 4.2.1 - requisitos da documentação da Norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos.

Para quem não conheça a Norma, a primeira coisa a fazer é consultá-la, lê-la e interpretá-la. A própria Norma diz-nos quais são os Procedimentos que obrigatoriamente tem que estar escritos.

Na Nota 1 da sub-clausula 4.2.1 diz " Onde aparecer o termo "Procedimento Documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido"

Se consultar a Norma do ponto 4 ao 8 (clausulas a implementar) vai encontrar a expressão referida para seis temas:

• 4.2.3 - Controlo dos documentos - a expressão aparece logo no 2º parágrafo;
• 4.2.4 - Controlo dos registos - a expressão aparece a seguir ao primeiro ponto final;
• 8.2.2 - Auditoria Interna - a expressão aparece no final do 4º parágrafo;
• 8.3 - Controlo do produto Não Conforme - a expressão aparece no final do último parágrafo
• 8.5.2 - Acções Correctivas - a expressão aparece no 2º parágrafo
• 8.5.3 - Acções Preventivas - a expressão aparece no 2º parágrafo.

Pelo menos para estes seis temas, devem existir procedimentos escritos. Para os restantes é a Organização que decide se pretende ou não escrever.

A título de Exemplo, é necessário escrever um procedimento relativo à gestão da formação?

Pois depende da Organização. Ela tem que cumprir com a clausula 6.2 - Recursos Humanos. Se escreve Procedimento ou não, a opção é sua.

Trabalho com muitas empresas que escrevem.

Mas tenho uma que não escreveu. É uma empresa com uma só pessoa. Ela cumpre com a clausula e sabe como deve fazê-lo. Não existem dúvidas na forma de realizar porque é só uma pessoa. Por isso ela não tem procedimento escrito.

Um procedimento escrito é a descrição de uma metodologia. É uma ferramenta de comunicação e formação. Pode e deve ser escrito sempre que possam surgir dúvidas na realização da mesma. Caso contrário, não faz sentido. Claro que se exceptuam os que a Norma Obriga e que já referi atrás.

Já me debruçarei de seguida, sobre a forma de escrever o procedimento.

Procura-se...quem precise de formação

Lembram-se daquela história de "afinal o que faz realmente sentido para mim?"

Pois aqui vai mais uma consequência da decisão que referi nesse artigo.

Quero oferecer entre um a dois dias mensais do meu trabalho a Organizações que precisem realmente de ajuda.

Com o intuito de poder chegar a mais organizações a oferta vai ser para a actividade formação de preferência na área da Qualidade, mas também poderão ser temas comportamentais.

Esta oferta refere-se ao valor das horas de formação. Os custos de deslocações e eventuais estadias terão sempre que ser suportadas pela Organização.

Se achar que a sua Organização desenvolve uma actividade cujo objectivo principal é ajudar os outros ou se possui uma organização que por qualquer outro motivo considera (e me consegue demonstrar) que precisa realmente de apoio, envie-me um mail manifestando o seu interesse e explicando porque motivo a devo considerar.

Não sei qual será o impacto desta minha iniciativa, de qualquer forma, se os candidatos ultrapassarem a minha capacidade de resposta, reservo-me o direito de escolher entre as Organizações que manifestarem interesse.

Darei noticias das acções realizadas.

A partir deste momento, aguardo solicitações.

Não será um abuso de poder?

Não me leve a mal, mas não resisto a partilhar consigo um episódio do dia a dia.

Infelizmente um episódio que cada vez acontece com mais frequência.

Nestes dias fui visitar os meus pais. o percurso não é muito fácil... mas não é do percurso que vos quero falar.

A determinada altura avistei ao longe uns agentes da GNR, que, logo me apercebi que me iriam mandar parar...

Nunca é uma situação muito agradável.

Mas,... como já aconteceu noutras situações, o Sr. agente mandou-me encostar e indicou a uma jovem que se encontrava ao seu lado que podia fazer o seu trabalho.

A dita jovem disse(não perguntou se eu estava disponível) que me ia fazer umas perguntas e de imediato começou a disparar: De onde vem? para onde vai? porque escolheu este trajecto? etc, etc...

Não me parece nada normal que quem quer que seja que pretenda fazer um questionário use a autoridade para obrigar o cidadão comum a responder... nada mesmo!

Talvez eu esteja a ver mal a coisa, mas isto parece-me um grande abuso de poder quer da parte de quem me manda parar quer da parte de quem usa esta estratégia!

Que falta de ... nem sei que palavra usar...

Uma escolha dificil...

Quero partilhar convosco a questão que mais me atormentou no ultimo ano. Passei-o a tentar descobrir o que faz realmente sentido na minha vida. Parece estranho!... mas esta é a verdade.

E devo dizer-vos que não foi fácil encontrar esse sentido. E também não foi fácil tomar a decisão que daí resultou.

É cansativo chegar sistematicamente ao fim do dia a pensar: porque raio faço isto? porque raio passo a minha vida profissional(ou grande parte dela) a "implorar" à restante estrutura da empresa que dê atenção ao tema Qualidade? Porque raio prego numa freguesia onde me sinto como "um mal necessário"?

Não sentia que fosse útil aquilo que fazia. Tinha muita vontade de partilhar conhecimentos, experiências e ideias com particulares e empresas que considerassem a discussão uma mais valia.

Pode parecer uma parvoíce da minha parte, mas para mim é importante sentir que aquilo que faço ajuda os outros(e também a mim própria) a crescer, a descobrirem novas alternativas, a encontrarem soluções simples para temas aparentemente complexos.

Mais uma vez posso estar enganada, mas parece-me que as Micro e as Pequenas e Médias Organizações precisam muito deste tipo de apoio que a mim me dá tanto prazer prestar.

Elas precisam de apoio em coisas tão simples como: organizar um arquivo, atender da melhor forma um telefone, definir uma politica, encontrar as melhores condições para um crédito, encontrar as melhores parcerias com fornecedores, encontrar pequenos truques para reduzir custos, tratar reclamações, saber comunicar com os seus colaboradores, entre outras coisas., previstas ou não nas Normas relativas a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

Estas são coisas simples, mas que podem fazer toda a diferença numa Organização. Estas são pequenas(grandes) coisas que adoro partilhar pelo simples prazer de partilhar.

Ao transmitir coisas tão simples mas necessárias sentimos que somos úteis, sentimos que estamos a ajudar a crescer, sentimos que estamos a contribuir para a melhoria da Qualidade da Organização e das pessoas que nela desenvolvem actividades. Se quisermos sentimos que somos importantes para as pessoas com quem partilhamos.

As grandes Organizações, na sua maioria, não precisam(ou não sentem que precisam) de coisas tão simples. Todos lutam por objectivos bem maiores, onde conta mais o crescimento dos números do que das pessoas e das suas competências. Não existe "espaço" para valorizar o simples.

Passei o ano nesta luta interior: Eu quero partilhar conhecimentos, experiências e ideias, mas acima de tudo quero fazê-lo para pessoas ou organizações que precisem destas coisas simples e que tenham interesse por aprendê-las. Quero sentir que sou útil. Quero sentir que ajudo.

Por muito que quisesse, não pude deixar de considerar nesta luta o factor económico. Quer queiramos quer não, todos precisamos daquilo que se usa para comprar os melões!

Mas ainda assim volta o dilema: o que quero realmente? ganhar mais,ter melhores condições económicas e sentir-me permanentemente como um "mal necessário"? ou correr riscos, deixar para trás o conforto de um conjunto de regalias fixas e ir atrás actividades que me permitam sentir que ajudo os outros?

Conscientemente, mas não sem alguns receios, optei pela segunda: deixei a minha actividade por conta de outrém para me dedicar a desenvolver actividades que possam ajudar as Pequenas e Médias Organizações e os particulares. Predominantemente no âmbito da Qualidade mas não só. A consultoria de crédito vai ser outra área. Não deixa de ser uma forma de melhorar a qualidade, neste caso a qualidade de vida!

Irei dando noticias sobre os resultados desta opção.

A importância dos fornecedores

Os fornecedores são um dos factores mais importantes nas Organizações. A satisfação dos seus clientes pode ser posta em causa por falhas extra à sua organização. Ou talvez tenha alguma responsabilidade nelas se virmos as coisas de outro prisma.

Será uma organização responsável pelas falhas dos seus fornecedores?

Sim, na medida em que utiliza os seus bens ou serviços na produção dos bens ou serviços que vai fornecer.

Por esse motivo, é aconselhável que as organizações tomem medidas que assegurem que o nível de desempenho do fornecedor é o pretendido.

A primeira delas é definir uma metodologia de selecção que inclua os critérios adequados ao produto ou serviço que fornecem.

A título de exemplo pode considerar critérios tão simples como:
- experiência;
- certificação,
- pessoal especializado,
- etc...

A segunda e não menos importante é que avalie regularmente o desempenho dos seus fornecedores. Mais uma vez esta avaliação deve ser realizada com base em critérios adequados ao tipo de serviço ou produto que o fornecedor fornece.

A título de exemplo pode entrar em linha de conta com critérios como:
- conformidade dos bens ou serviços,
- capacidade para tratar pedidos especiais,
- rapidez de resposta
- flexibilidade para negociação comercial,
- etc...

Para que estas actividades tenham resultados é necessário que o fornecedor saiba a o resultado da sua avaliação.

Em breve apresentarei alguns modelos que poderão servir de suporte à metodologia.

Mas só às vezes...

Este texto fez parte dum blog anterior. Tem aproximadamente 4 ou5 anos e só prova que todos temos dias em que nos questionamos. E esses ciclos de questionamento repetem-se ao longo da nossa vida. Talvez uma questão de melhoria contínua!

"O Universo é fantástico pela diversidade! É mesmo.

Mas só às vezes!!!

Dias existem que daríamos tudo para que pelo menos uma pessoa desse enorme planeta fosse capaz de entender o que sentimos, o que pensamos, o que queremos...

Mas, nesses dias, parece que nem sequer falamos a mesma língua! O que para nós é mais que óbvio para os outros é uma barbaridade. E mais grave ainda; são muitos os outros! E nesses muitos estão incluídos exactamente aqueles que nós gostaríamos e acreditávamos que nos entenderiam!

Situações existem, em que chego a pensar que estou errada nas minhas convicções; senão porque pensariam todos os outros de forma diferente da minha?

Dá que pensar!

Embora, mal comparando; porque pensava toda a humanidade de forma diferente de Galileu?

Mas seja lá qual for a resposta a verdade é que estas situações me deixam desolada. Tentar passar mensagens que ninguém parece entender… é desgastante.

Será que estou errada quando digo que as empresas deviam ser geridas com menos controlo e mais desenvolvimento das pessoas que nelas trabalham?

Será que estou errada quando digo que nas empresas as pessoas dos vários níveis se deviam tratar de igual para igual? Sem barreiras de hierarquia?

Será que isso não facilita a comunicação, a criatividade e a noção de pertença a uma equipa/grupo?

Será que essa pequena diferença, não poderia tornar os dias de trabalho em dias felizes? De que tem medo estes chefes que à viva força teimam em se impor? Porque será que não dialogam? Que não estão disponíveis para ouvir opiniões diferentes?

Fingem ouvir, mas na verdade não estão a ouvir. Mentalmente não o estão. Sempre fizeram assim. E se fizerem diferente são vistos como “moles”!!!

Mais uma vez o “tenho que ser igual aos outros”!!! Que irritação! " "

comunicar, explicar, entender...

Estive na Póvoa do Lanhoso no primeiro fim de semana de Julho. Para variar a partilhar algumas ideias com algumas pessoas que tiveram a amabilidade de marcar presença.


Uma primeira partilha sobre Padrões e Indicadores, uma segunda sobre a Qualidade na prestação de serviços sociais e da saúde(Seminário).


Tudo normal até aqui. No entanto, agora partilhar o que me pareceu relevante.


Um primeiro apontamento para referir que um Instituto (Instituto Superior da Saúde do Alto do Ave) que inclui no programa de uma pós-graduação em Gestão de Organizações Sociais e da Saúde, o módulo Gestão da Qualidade só pode ter todo o meu apreço. Fica registado. E como se não bastasse receberam-me de uma forma extraordinária. Obrigada.

Um segundo para deixar uma mensagem a todos os leitores que trabalham em áreas onde, tradicionalmente a qualidade não era uma preocupação.

Como sabem tenho realizado alguns trabalhos para este tipos de organizações. A principal dificuldade que encontro é que consigam admitir que os utilizadores dos seus serviços são clientes.

Oiço frequentemente o argumento: "... mas nós não podemos satisfazer as expectativas dos clientes porque eles não sabem o que está certo..."

Pois bem, ... este é muitas vezes um bom argumento para que não se mude nada. Usado em excesso, pode impedir-nos de encontrar e implementar melhorias!

Deixem-me pegar por exemplo no caso dos profissionais da saúde. Vou pegar num exemplo que conheço muito bem. A minha mãe tem problema de artroses em estado muito avançado. Os vários médicos de família que foi tendo ao longo do tempo sempre lhe foram receitando alguns comprimidos para redução da dor. Mas com o passar dos anos foi piorando e o médico de família propôs que fosse operada, tendo por isso dado entrada nas famosas lista de espera. Como a dita lista não reduzia tentei identificar um bom ortopedista e levei-a lá.

A primeira coisa que este médico-ortopedista fez foi vir receber a minha mãe à entrada da porta do consultório, cumprimentá-la e apoiá-la para que andasse mais facilmente até à cadeira que estava à frente da sua secretária.

A partir daqui começou a falar com ela como se nada mais importasse à sua volta, fez o seu diagnóstico e foi explicando a cada passo. Exemplificou com os mini-esqueletos (perdoem os leitores da área da medicina, provavelmente não de diz mini-esqueleto) que existiam no consultório porque razão o joelho lhe doía e por fim explicou-lhe as vantagens que poderia obter se fosse operada. Informou-a também dos locais onde a poderia operar através de alguns dos acordos e disse-lhe que se não optasse por ser operada existiam ainda alguns medicamentos que poderiam melhorar a sua qualidade de vida.

A minha mãe estava completamente surpreendida: o médico estava preocupado com ela, explicava-lhe as coisas na linguagem dela,... ela(que à data teria 60 e poucos anos!) nunca tinha tido um médico assim...

Optou por não ser operada ( não tem ADSE nem nada equiparado e a título particular...). Ficou à espera da dita lista. Quando finalmente a chamaram ela foi a uma primeira consulta e voltou de lá decidida.

- Não filha, eu não vou ser operada.

- Então porquê? Já anda com tantas dificuldades... vai ficar muito melhor.

- Se fosse pelo meu ´"medicozinho" agora este. Parecia um sapateiro! Nem olhou para mim... Ele nem tocou no meu joelho!

O que fez a diferença não foi a competência técnica do segundo médico. Isso não está em causa!.

Mas a verdade é que a minha mãe continua a não querer ser operada(embora hoje já ande bastante mal; já passaram mais uns anos).

O motivo? este segundo médico não satisfez as suas expectativas. Não porque não tenha realizado bem a operação(até porque não a fez!) mas porque não soube relacionar-me com o paciente. Não soube falar, explicar,... enfim olhar para quem estava à sua frente como uma pessoa com sentimentos, receios, medos e dores!

Satsifazer as necessidades dos clientes é possível também na saúde e nas organizações sociais, assim os seus profissionais tenham a capacidade de comunicar, explicar, entender,...

Quando a Qualidade ganha prémios

Quando refiro dei apoio de consultoria para a definição e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, muitas pessoas ficam surpreendidas. A uma Junta? mas porquê? para quê? o que ganham com isso?

Seriam muitos os motivos que vos poderia apresentar, mas o melhor é ver o que dizem os próprios...

Eu neste caso, vou só referir que este projecto me deu uma satisfação muito especial. Foi algo novo, diferente, num mundo onde estas matérias, até há relativamente pouco tempo, não faziam sentido. Felizmente alguém ousou mudar.

http://www.jf-montelavar.pt/ver_nots.asp?id=25

E aqui só para dar um grande beijinho de parabéns. Este prémio é mais do que merecido! A Freguesia de Montelavar é de facto um bom exemplo!

Espero que outras decidam segui-la.

http://www.jf-montelavar.pt/ver_nots.asp?id=64

Calibrar...

Em resposta a mais um pedido, hoje a conversa é sobre DMM’s (Dispositivos de Medição e Monitorização). Não é propriamente a minha cláusula preferida, mas penso conseguir acrescentar algo.

De acordo com a clausula 7.6 – DMM’s, “A organização deve determinar a monitorização e a medição a serem efectuadas e os dispositivos de monitorização e de medição necessários para proporcionar evidência da conformidade do produto com os determinados requisitos. … “

A primeira questão que se coloca é a de saber quais são os dispositivos que estão abrangidos. Todos os que medem ou monitorizam? Isso significa que devem ser calibrados?

Enfim,.. bom senso mais uma vez.

É possível e conveniente estabelecer níveis de controlo diferentes consoante a importância da medição/monitorização a efectuar.

Sempre que o dispositivo é usado para realizar medições ou monitorizações cujos resultados influenciem a decisão de aceitação/validação de um determinado produto ou processo é aconselhável que o dispositivo seja calibrado (obviamente quando estamos a falar de um dispositivo onde isso se aplique).

Em todas as outras situações posso definir níveis de controlo metrológico diferente.

Não tenho a certeza se é claro para todos os leitores o que significa calibrar… algumas pessoas associam calibração a ajuste ou afinação de dispositivos. Calibrar é comparar o resultado da medição de um padrão válido com o resultado da medição do dispositivo em causa. Os resultados desta comparação, normalmente são registados num Certificado/Relatório de calibração. Se existirem desvios nestes resultados, o ajuste dos mesmos já não faz parte da calibração. Isso é outra actividade(ajuste ou reajuste) prevista na NP EN ISO 9001: 2000 na clausula 7.6, alínea b).

Indo agora a questões mais práticas.

O primeiro passo pode ser identificar todos os dispositivos existentes (todos os que são usados para medir ou monitorizar).

O segundo, identificar que tipo de medições faz cada um. Com esta identificação de níveis há que definir as metodologias e programas adequados para cada nível.

Optando pela calibração aqui ficam algumas considerações. É necessário:

- Definir um Plano de calibração ou seja definir de quanto em quanto tempo calibramos cada dispositivo. Este período de tempo deve ser definido tendo em conta um conjunto de factores nomeadamente: resultado de calibrações anteriores, tipo de medições a efectuar pelo dispositivo, idade e frequência de uso do dispositivo, etc.;

- Calibrar o dispositivo no mínimo na periodicidade que definiu (pode optar por calibração externa – sempre em Laboratórios acreditados para o tipo de dispositivo em causa - ou calibração interna. No caso de optar por calibração interna é necessário que o faça face a padrões rastreáveis);

- Definir em que condições considera o dispositivo como bom. Neste ponto não vou entrar em detalhes por considerar que os meus conhecimentos técnicos não são suficientes para isso. Calcular incertezas da medição, da calibração, desvios, e afins… não sei! Se algum leitor quiser dar uma ajuda apresentando um exemplo prático eu gostava. E penso que os restantes leitores também.
De qualquer forma e dizendo isto de uma forma muito simples (provavelmente neste caso até simplista!) o que é necessário é que a organização diga quais os critérios que usa para analisar os resultados da calibração.

- Analisar os resultados da calibração e decidir se o aceito ou não em função das condições que considerei no ponto anterior. E registar essa decisão;

- Em situação de não-aceitação decidir o que fazer com o dispositivo. No caso de não-aceitação o dispositivo deve ser identificado e/ou segregado de forma a evitar o seu uso indevido;

- Se o dispositivo sofrer alguma intervenção pós-calibração (ajuste, reajuste, …) deve voltar a calibrar antes que seja colocado em serviço;

- Identificar o dispositivo de forma a que seja possível ao seu utilizador saber o seu estado de calibração.

Que mais? Só um comentário geral.

As calibrações, especialmente as externas, se realizadas em laboratórios devidamente acreditados, saem muito caras.

Claro que, em determinadas circunstâncias é necessário calibrar. Noutras controlo metrológico é suficiente. É importante que a Organização identifique bem os dispositivos que utiliza para não calibrar por excesso quer em número de dispositivos quer em periodicidades.

Por outro lado, sempre que a Organização possua meios e conhecimentos necessários a calibração interna pode ser uma opção mais económica.

Se tiver um número significativo de Dispositivos faça uma boa análise. Só tem a ganhar com isso.

A Norma NP EN ISO 10012: 2005 - Sistemas de gestão da medição. Requisitos para processos de medição e equipamento de medição é uma boa ferramenta.

... demora ... mas por vezes chega

Há uns meses atrás realizei um Seminário para os donos dos processos (quase todos Directores) de uma Grande.

A intenção era sensibilizar para a necessidade de integrar completamente a Qualidade na gestão da empresa.

Já consegui implementar muitas coisas nesta empresa, se a comparar com a maioria das que conheço, tenho que me orgulhar do que existe, mas... na minha opinião ainda não consegui o principal: fazer com que todas as chefias assumam que a qualidade é o seu dia a dia. Provavelmente já não irei conseguir. mas ficam algumas pequenas vitórias.

No final desse dia (o do Seminário) quando já estávamos nas conclusões finais um dos Directores tomou da palavra para dizer:

" Não me levem a mal esta intervenção, mas tenho a sensação que apesar de tudo o que fizemos hoje a mensagem ainda não passou.

E estou a fazer esta intervenção porque entendo que não tenha passado. Eu quero confessar-vos uma coisa: Eu demorei dez anos a entender o que a Maria de Lurdes diz.

Há dez anos que ela repete que precisamos incluir a qualidade na gestão da empresa. Só na ultima reunião que fiz com ela(uma reunião para apoiar na definição dos objectivos do seu processo) consegui entender de verdade.

O que ela quer dizer é que quando definimos o plano Orçamental para o próximo ano devemos considerar todos os objectivos e não só os financeiros. Considerar também objectivos que possam medir o desempenho da nossa Organização relativamente às clausulas da Norma.

Se fizermos isso, estamos a seguir um conjunto de objectivos bem mais representativos do nosso negócio e deixamos de ter que tratar um conjunto de coisas em momentos separados. Assim, aquilo que hoje chamamos "Qualidade" diluir-se-à no nosso dia a dia e deixará de existir como uma coisa separada. Se não tivermos entendido o que isto realmente quer dizer, viemos perder tempo..."

Por muito que me custe admitir, penso que não entenderam todos. mesmo depois desta intervenção.

Mas eu ganhei o meu dia. E um aliado de peso. O que depois de dez anos de luta... sabe muito bem!

A mudança...

Agora, agora! ... estas ultimas partilhas de ideias criaram-me a necessidade de falar mais da minha actividade como Gestora da Qualidade. O bom e o menos bom. Só conhecendo as adversidades nos podemos preparar para elas.

Nos próximos artigos vou contar umas quantas passagens... aliás vou Começar agora mesmo.

Como sabem, além de consultora e formadora, sou Gestora da Qualidade desde 1995. Duma empresa que se certificou em 1997.

Fui eu, em conjunto com uma pessoa que muito admiro, mas que entretanto se reformou, que ajudámos a criar tudo. Desde a missão aos objectivos da Qualidade, desde a concepção da folha que iríamos utilizar para o Manual da Qualidade até à Instrução Técnica mais complexa.

Estou a falar de uma empresa que à data de hoje conta com cerca de 600 colaboradores e tem delegações (bastantes) desde Braga aos Açores.

Tem sido uma grande experiência. Foi este projecto, com todas as alegrias e tristezas que me tem dado que me permitiu saber o que sei hoje sobre o tema. E acima de tudo me ensinou a ser uma pessoa do terreno. Uma pessoa que tem que entender como funcionam a Organização e tem que encontrar a forma mais simples e prática de cumprir os requisitos de um SGQ.

Mas... aprendemos a andar caindo, partindo a cabeça, magoando, chorando... e por fim claro fazemos corridas imensas. Inicialmente muito felizes porque já conseguimos, depois normalmente seguros e confiantes e quando crescemos mais já nem pensamos que um dia chorámos. Mas logo aparecerão outras coisas que teremos que aprender e... tudo se repete.

Tanta conversa para dizer que a vida de Gestor da Qualidade (ou outro qualquer sistema do género) tem sempre muitos obstáculos, muitas dificuldades, muitos momentos em que nos apetece desistir... e a seguir... olhamos para o lado e... tentamos mais uma vez... e vamos conseguindo dar pequenos passos.

Na minha opinião não precisava ser assim. As exigências das normas não são difíceis de cumprir, são regras de puro bom senso que ajudam na gestão das empresas,... só que...

Quando a actual ISO 9001 estava no seu processo de revisão de 2000 eu estava a frequentar uma Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade. Tive o privilégio de ter acesso às alterações enquanto ainda estavam em discussão. Seria uma fase idêntica à que estamos hoje com a revisão 2008.

Vinha da Pós-Graduação muito entusiasmada e comentava com a pessoa que desenhou o sistema comigo: Bom Engº., a nova versão da Norma é um espectáculo! Agora vamos ter gestão por processos, os vários responsáveis vão ter que se envolver mais,... e tem que ter objectivos para os processos, isso vai obrigar ao seguimento das coisas,... agora as coisas vão mudar.

Mas o Eng.º... tinha a experiência e a serenidade que só os anos dão e na sua calma, gesticulando de forma harmoniosa com as mãos respondeu-me:

- Sabe Maria de Lurdes, quero dizer-lhe uma coisa: não fique triste com o que vou dizer; mas não vai mudar nada. O que é necessário é que mude o que está na cabeça das pessoas e isso não muda só pelo facto da norma mudar!

Esta conversa foi há oito anos e continua tão actual...

Participe! Todos podemos ganhar com isso.

Parece que as ultimas mensagens não cumprem com o objectivo deste blog: partilhar ideias sobre a temática da Qualidade.

Ou talvez cumpram, este conceito,... desculpem se exagero, é quase como Deus; está em todo o lado.

O toni nos seus comentários deu-me o mote para mais um desabafo... e para mais uma partilha sincera.

A Qualidade é um tema que me faz experimentar sentimentos tão diversos como: frustração, tristeza, alegria, paixão,... enfim tudo depende de como e onde a trato...

Neste blog, já um dia lhe falei "desta vida de Gestora da Qualidade..." Hoje falarei da Qualidade de uma forma mais geral.

Penso que ninguém tem dúvidas sobre a importância da mesma. Também penso que a maioria dos gestores compreende a importância de a implementar nas suas Organizações.

O problema...é que também me parece(desculpem se me engano) que a maioria acha que pode fazer isso contratando um consultor e entregando-lhe essa tarefa. Ou que o pode fazer somente empenhando-se.

E esta parte... até que me dava jeito que assim fosse, sempre vendia mais, mas... esta actividade precisa de envolvimento total. Empenho não basta! Penso que sabe a diferença entre envolvimento e empenho... A galinha empenha-se para nos dar os ovos, mas o porco envolve-se mesmo para nos dar os bifes.

Se quer fazer um trabalho com valor acrescentado, pode contratar um consultor(ou não!), mas envolva-se e coloque-se no papel de quem quer aprender tudo... caso contrário... vai precisar do consultor para o resto da sua vida e as mais valias para a sua empresa serão escassas. E as pessoas que contratar para trabalhar nesta área..., vão sentir que não vale a pena.

As mais valias surgem á medida que a gestão da Qualidade esteja interiorizada no dia a dia da sua Organização e à medida que dominar os seus conceitos e exigências.

Se para isso este blog puder ser útil, não hesite em tornar este debate mais enriquecedor.

Tem razão toni, ainda não nos interessamos o suficiente pelo tema(ou pelo menos não tanto como eu gostaria), senão este blog estaria cheios de pessoas a partilhar coisas e/ou a tirar dúvidas.

Mas,... vamos semeando. Não acredito que o vento consiga levar todas as sementes.

E desta vez, para os meus formandos

Sexta-feira passada fui jantar com um dos meus grupos de formandos. E que jantar! E... não estou a falar da comida, embora também fosse boa!

Mas,... detalhando um pouco mais.

Fiz oito dias de formação com eles. O primeiro deles... um pouco diferente...

Pela primeira vez no meu percurso de formadora tinha à minha frente um grupo de pessoas que manifestava a sua mágoa com as circunstâncias da vida de uma forma pouco positiva.

Assustei-me, confesso! No final do dia saí da sala a dizer de mim para mim: "Ainda faltam 7 dias! Mª de Lurdes arranja coragem e tolerância que vais precisar!"

As sessões foram decorrendo e todos mudámos: os formandos na sua forma de agir, eu na forma como os via.

Afinal estes formandos(um grupo de pessoas desempregadas), tal como a maioria, apenas pediam(por meios destas suas formas de estar) que alguém os entendesse, que alguém falasse na sua linguagem, que alguém lhes mostrasse coisas práticas e úteis para o seu futuro. No fundo que alguém pudesse chegar ao seu coração e entender as suas preocupações.

Não sei se consegui fazer tudo isto... Talvez não! Mas uma coisa eu tenho a certeza: mais uma vez tive à minha frente pessoas fantásticas que se entregaram, que quiseram partilhar e aprender, que tem sentimentos muito nobres e projectos muito válidos que me transmitiram o seu apreço e que obviamente não foram só mais um grupo de formandos.

De facto sou uma mulher com muita sorte! O Universo sempre me tem feito cruzar com formandos fabulosos. Aliás com pessoas no geral.

Do fundo do coração, obrigada a todos os formandos com quem me cruzei ao longo da minha vida, sem vós eu não seria aquilo que sou.

Que a vida vos recompense por isso.

A teimosia de ser diferente... ou talvez não!

Faço parte de um grupo de pessoas que teima em não aderir a modas.

Fico triste por perceber que responder "isso eu não sei"; "sobre isso eu não tenho experiência" me pode deixar numa posição ingrata.

Está mais ou menos assumido que, se queremos ser bem sucedidos, devemos obedecer a um determinado padrão.

E como todos queremos ser bem-sucedidos fazemos tudo para "ser iguais": todos sabemos falar das mesmas coisas - mesmo que às vezes só digamos disparates (porque ninguém pode saber de tudo!); todos de repente gostamos de fazer férias na neve ou noutros destinos que se descobrem como fantásticos a cada ano, de vestir roupas das mesmas marcas, de usar os mesmos equipamentos, de ver os mesmos programas, de praticar os mesmos desportos... enfim... a lista de coisas não acaba mais...

Esta verdade assumida está a fazer com que nos esqueçamos que uma das coisas mais fantásticas do ser humano é a sua diversidade.

Já imaginaram se todos fossemos de facto iguais? Se tivéssemos o mesmo aspecto físico, se ficássemos tristes com as mesmas coisas, se vibrássemos pelos mesmos motivos, se...., se..., se...

Nem sequer consigo imaginar!

A idade e a vida têm-me passado a mensagem que para ser feliz tenho que ser eu mesma, independentemente da moda que estiver em vigor.

Esse é o motivo porque sou tão avessa a aderir a tudo aquilo que por qualquer motivo me "cheire" a moda.

Os blogs são um bom exemplo. A determinada altura da minha vida, uma grande parte das pessoas que me rodeava criou um Blog.

Não sei se por estar mesmo convencida que este meio de comunicação não tinha nada de excepcional ou se por querer insistir em "ser diferente" teimei em não seguir o seu exemplo.

Pois... mas diz-se por aí que temos cabeças redondas exactamente para poder mudar de ideias.

E cá estou para experimentar. Um dia darvos-ei conta da minha conclusão.

Para ser sincera, também não vos consigo precisar se estou mesmo convencida ou se tal como os outros também me estou a deixar levar pela pressão do "ser igual".

De facto nós humanos somos tão complicados!

Vamos ver... Ainda há espaço para mais uma assinatura?

Responsabilidade e Autoridade é o título da Clausula 5.5.1.

No fundo trata-se de definir quem (que função) é responsável por quê e que tipo de autoridade pode exercer cada função; até onde pode decidir, até que valores, que tipo de decisões, …

Um bom tratamento desta cláusula pode trazer muitas vantagens para a sua organização.

Muitas vezes deparamo-nos com estruturas hierárquicas verticais muito complexas onde, no final de contas, ninguém pode decidir sobre nada e ninguém controla nada

Quando as responsabilidades e autoridades não estão claramente definidas a atribuídas só as hierarquias do cimo da pirâmide tomam decisões o que impede as hierarquias intermédias de agir. Estas estão sempre dependentes da aprovação das suas hierarquias que por sua vez também estão dependentes das suas.

Se quisermos ilustrar, por vezes temos quatro ou cinco responsáveis a validar o mesmo documento e quando chega ao destino… afinal vai errado. Ninguém assumiu a responsabilidade porque “o chefe a seguir vê”.

Estas situações podem ser eliminadas, por exemplo, definindo “patamares de decisão”.

O primeiro nível da hierarquia tem autonomia total para decidir até X desde que não ocorram falhas até um valor limite de Y; O segundo nível tem autonomia total para decidir até…

Não existe nenhuma regra que diga onde nem em que formato estas definições devem estar. A opção é da Organização.

Uma das opções é criar uma pasta (papel ou informática) onde possa juntar estas e outras regras da mesma natureza, como sejam: organogramas, descrição de funções, procurações, etc.…

A outra, que se vê com alguma frequência em Organizações mais pequenas, é incluir os organogramas e a descrição de funções no próprio Manual da Qualidade.

Ah… e não se esqueça das funções relacionadas com a Qualidade (gestor da Qualidade, auditor da Qualidade, …etc.). É que às vezes… casa de ferreiro espeto de pau.


Esta medida tão simples, evita a necessidade de aprovação/validação m cadeia evitando aquilo que vulgarmente se chama o Controlo do Controlo do Controlo e deixando tempo às hierarquias para liderarem a sua equipa de forma a que obtenham resultados. Que me parece um investimento muito mais útil.

Digo eu que tenho a mania de dizer coisas!

Vai constituir a sua empresa?

Então pense num Sistema de Gestão da Qualidade… Acredite que vai ajudar!

O melhor momento para iniciar a implementação do seu SGQ é o momento da criação da sua empresa.

O conteúdo das Normas do grupo 9000 em especial a 9001 e a 9004 é composto por regras de gestão elementares e de fácil aplicação.

A título de exemplo refere regras para; definir e seguir os seus objectivos, definir claramente as responsabilidades e autoridades atribuídas a cada função, assegurar o eficaz relacionamento com os seus clientes e fornecedores, identificar os erros cometidos, corrigi-los e tomar medidas para que não se repitam

Define ainda regras para; a gestão das pessoas e da sua formação, para o planeamento das suas actividades e para a monitorização dos resultados obtidos…

Bom… na sua empresa, não gostaria de ver todos estes temas bem tratados? … Pense nisso!

Fazer bem à primeira é bem mais fácil que corrigir! E mais barato!

Definir Formatos e Identificar Documentos

Vamos então aos formatos e identificações

Partindo do principio que a primeira actividade vai ser escrever o Procedimento de Controlo de Documentos, vamos definir o formato de Formulário para procedimentos.

A título de exemplo pode ser o que se segue.



















Este formato permite tem duas identificações: a do Procedimento (no cimo do lado direito) e a Formulário usado para elaborar Procedimentos: FR02.05.DQ.

Conseguimos ver para ambos a identificação e a revisão em vigor. No caso do Procedimento a leitura é directa.

O mesmo já não se passa com o Formulário. Neste exemplo consideramos:

FR - Formulário
02 - número sequencial(por Direcção existente na Organização)
05 - Revisão do formulário
DQ - Direcção da Qualidade

Ou seja estamos a falar do Formulário utilizado para elaborar Procedimentos - que será sempre igual a este e terá sempre os campos aqui definidos - ao qual foi atribuído o numero dois, que já sofreu cinco revisões e cuja responsabilidade está atribuída à Direcção da Qualidade.

Agora só falta ter uma lista que nos permita saber quais as revisões que estão em vigor para cada tipo de documento.

A titulo de exemplo a seguinte para os procedimentos. E algo idêntico para os Formulários.











Espero ter dado algumas sugestões úteis.

Estrutura Documental

A leitora Poliana Amorim enviou-me um mail pedindo algumas dicas para a definição da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Penso que esta será uma questão comum a todos os que se iniciam nestas matérias. Vamos ver se consigo ajudar...

Já me referi a todos os quase todos os documentos necessários a um SGQ. Penso que não quererá saber quais são os documentos obrigatórios mas sim ter um exemplo prático.

Na minha perspectiva o primeiro passo é criar uma estrutura documental; o mesmo é dizer; decidir quais os níveis de documentação que pretende para a sua Organização.

Um bastante comum é:

Politica da Qualidade
Objectivos da Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos
Instruções
Formulários

Há quem não considere Politica e Objectivos da Qualidade como um nível da documentação.

Eu penso que se deve considerar, até porque são documentos obrigatórios. Além disso fazem parte da hierarquia. Definir a restante documentação sem ter em conta as linhas de orientação da Politica da Qualidade,... não faz muito sentido.

Embora possa parecer pouco relevante o nome que damos a cada nível não é indiferente. Deve ser de acordo com a linguagem da organização. Se internamente usam a designação minuta ou impresso para os documentos nos quais registam actividades, quando definirem a documentação não lhe chamem Formulários. Só vai gerar confusão.

Por outro lado também não sou apologista do uso do nome Procedimento da Qualidade. Esta expressão pode levar à interpretação de que o Procedimento é da responsabilidade da área da Qualidade e o que pretendemos é que seja da responsabilidade de todos. Podemos chamar-lhe simplesmente Procedimentos, Procedimentos Operativos, Procedimentos de Gestão, ou outro qualquer nome à escolha

Acordados sobre a hierarquia da estrutura documental é necessário (na minha opinião antes de fazer o que quer que seja) encontrar uma forma de identificar os documentos com vista ao seu controlo no futuro.

Por exemplo, como vou identificar os procedimentos para saber qual é a ultima versão? Como vou identificar os formulários? Atribuindo-lhes um número? Pelo nome? E a revisão, como sei qual é última? Pela data? Associando uma revisão ao número? O Manual vai ser um único documento ou vai ter vários capítulos? (ver artigo sobre tema).

O formato da identificação vai depender muito do suporte (predominante) que usar na elaboração e distribuição da documentação.

Diria que muitas empresas, senão mesmo a maioria não têm programas específicos para documentação. E, salvo raras excepções, não considero indispensável. O Word é bastante bom para elaboração de documentos de texto. E a distribuição, havendo rede informática interna, também se faz facilmente.

Definidas estas regras básicas, o melhor mesmo é escrevê-las. Ou seja redija o procedimento obrigatório relativo a controlo de documentos e coloque lá todas as regras.

De seguida vou dar alguns exemplos que podem ser usados em Word ou outro equiparado.