Acta da Revisão pela Gestão

E quanto à revisão do Sistema, já não me vou debruçar sobre a forma de fazer e já está em outro artigo: Revisão pela Gestão .

Quanto ao conteúdo da acta, deve ser o que resultar da(s) reunião(ões) realizada(s) para a o efeito.

Tal como nos Relatórios de Auditoria varia de caso para caso. Mas existe uma coisa que não deve variar.

Para que não existam dúvidas, liste todas as alíneas que a Norma refere.

Vou tentar listar o esqueleto duma acta. É o que uso e costuma ser muito elogiado.

Deve ter, junto com a acta, ou noutro local que decida os registos que derem origem ao que escreveu, nomeadamente o tratamento dos dados relativos a auditorias, a reclamações, aos Inquéritos da Satisfação do Cliente, etc.

REVISÃO DO SISTEMA - CONCLUSÕES
xx.xx.xxxx


PRESENTES:
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iouqeo


1 - ENTRADAS

A. Resultado de Auditorias Internas

Foram analisados os resultados das Auditorias Internas da seguinte forma:

· Auditorias Planeadas/Auditorias realizadas

nnklkloglçgkg

· NC’s / Acções a Implementar

jnkgolakgkçg


B. Retorno da Informação do Cliente

· Reclamações de Clientes

Dos elementos existentes foi feita a seguinte análise:


· Inquéritos à Satisfação do Cliente



C. Desempenho do Processo e Conformidade do Produto

tendo em conta os indicadores definidos para os vários processos fazemos a seguinte análise:


Processo 1

kÇOPWPKLÇ

Processo 2

lkçlkgçlqkagç

processo Y
nfslkjaolblv,

Conformidade do produto/serviço



D. Estado das Acções Correctivas e Preventivas

A análise e seguimento das Acções Correctivas e Preventivas………. e situações.


E. Seguimento das Acções Resultantes de Revisões Anteriores

Em função da análise feita no exercício anterior foram definidas várias acções sobre as quais se tecem os seguintes comentários:

macnc



F. Alterações que Possam Afectar o Sistema


· Alterações de Estrutura


· Outras alterações



G. Recomendações de Melhoria

Além das referidas nos pontos anteriores acresce….




2 - SAÍDAS

As saídas referentes a melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e dos seu processos e à melhoria do produto relacionada com os requisitos do cliente foram referidas em cada um dos pontos atrás referidos.

Listam-se no entanto, alguns pontos, que se considera relevante serem considerados: durante o próximo ano:

- kedssadaf
- ,mw.dsa.,

As necessidades de recursos foram identificadas no…. (nome de planos anuais de objectivos e indicadores) para cada um dos processos.

Foi analisada a política da Qualidade (não tendo/ou tendo) sido identificada necessidade de alteração.




Responsável máximo pela Empresa


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Relatórios de Auditoria

Mais uma vez vou aproveitar este meio para responder a uma leitora que me enviou um mail. Penso que mais poderão estar interessados no mesmo tema.

Era este o seu pedido:

"... No entanto uma das observações da auditoria foi que as Actas de Reunião resultantes das auditoria não estavam muito bem elaboradas, ou seja não estavam muito criticas (palavras do auditor), também a acta de revisão do sistema precisa de ser mais elaborada.

..."

A primeira de todas as coisas é entender os dois conceitos: Auditoria e revisão do Sistema.

Os dois são conceitos relacionados com a melhoria e é esse o seu principal objectivo.

Auditar, numa linguagem muito simples, significa comparar a realidade com os critérios de auditoria, sendo critérios de auditoria, aquilo que a sua Organização definir no programa de auditorias. Podem existir auditorias com critérios diferentes.

Como critérios podemos considerar a Norma de referência, no caso da Qualidade a 9001, a legislação relativa à actividade da Organização e outros que a Organização decida, por exemplo: Procedimentos, Instruções de Trabalho, Manual da Qualidade, outros quaisquer documentos que definam regras.

Desta comparação resulta um relatório(normalmente não é uma acta) que, pode ou não conter Não Conformidades. Oportunidades de Melhoria em princípio terão sempre.

Para existir uma Não Conformidade é necessário que se constate o incumprimento daquilo que está especificado.

O conteúdo do relatório(entre outras coisas, Não Conformidades e Oportunidades de Melhoria) deve ser sempre objectivo e imparcial e deve ser fundamento em evidências, ou seja naquilo que de facto viu o auditor (registos, observações, etc...)

Deve ser referido no relatório o nome do registo observado, a data, e outros elementos que o identifiquem. O que não pode comprovar, mesmo que lhe tenham dito, não deve constar como Não Conformidade

A título de exemplo:

" Analisado o processo do cliente nº 2538 - João Auditor da Estrada da Qualidade em Coimbra, constatou-se o seguinte:

No processo existia uma reclamação do cliente, datada de 22 de Janeiro de 2007 sobre o atraso no fornecimento da máquina. Não foi foi possível evidenciar resposta à mesma.

Existia uma segunda carta datada de 02 de Março de 2007 em que o Cliente solicita a devolução do seu dinheiro e informa que já não pretende a máquina, uma vez que o prazo de fornecimento está largamente ultrapassado.

Embora o Comercial entrevistado tenha referido a existência de uma reunião com o cliente, para resolução desta situação, não foi possível evidenciar tal facto."

Até pode ser que o Comercial tenha reunido com o cliente muitas vezes, mas a verdade é que não existe no processo nenhum registo que o comprove.

Claro que não podem existir modelos para os textos dos relatórios de auditorias. O resultado da auditoria varia sempre de caso para caso e tem que ser realizado em função disso.

O nível de crítica? Na minha perspectiva não pode existir critica nenhuma. Pelo menos no texto de uma Não Conformidade. A Não Conformidade descreve o que aconteceu, sem manifestação de opinião, sem censura, sem elogio. Simplesmente fundamentando.

Também não deve ser descrito um texto, que quase peça desculpa ao entrevistado.

O segredo, se é que existe, é a objectividade e a transparência na linguagem. Se quisermos dizer isto de outra forma o uso de linguagem totalmente assertiva.

Identificar necessidades de formação

E cá estou para dar seguimento ao tema.

Com alguma demora, como sempre. Não é porque não pense em escrever muitas vezes, mas…

Aliás, devo confessar que sobre esta cláusula, tudo o que tenho para dizer neste momento, está escrito. Só que à mão. Dada a escassez de tempo vou aproveitando as pequenas esperas nas filas, nos intervalos da formação, enquanto espero para uma reunião, … e vou escrevendo em folhas brancas… o problema é que elas não “se passam” para Didaskou.

Hei-de ter que arranjar folhas mais eficientes!

Vamos então ao que interessa. Identificadas as competências necessárias para o desempenho de cada função é necessário identificar quem tem ou não tais competências.

Se quisermos dizer por outras palavras, estamos a falar do levantamento das necessidades de formação.

Uma das formas mais simples e mais directa é comparar as competências que foram identificadas como necessárias para o desempenho de cada função, com aquelas que efectivamente tem quem a desempenha. O conjunto das competências em falta representa as necessidades de formação da Organização.

Se a sua Organização tiver alguma dimensão, o ideal é que além da identificação das competências necessárias, identifique o nível em falta, ou seja; o colaborador não possui a competência conhecimentos de informática. Mas em que nível? Nenhuns conhecimentos? Conhecimentos médios?

Esta classificação pode ser muito útil se, concluída a identificação das necessidades de formação para todas as funções tiver necessidade de definir prioridades por não poder realizar toda a formação em simultâneo.

Com base nas necessidades identificadas e no orçamento disponível define-se o Plano de Formação.
(indo de encontro à questão que coloquei no inicio, se não tiverem sido identificadas necessidades de formação pode não existir Plano. Sejamos realistas quase sempre existem a não ser que a Organização seja muito recente e possua um capital humano acima das necessidades.)

O Plano pode contemplar:

- acções a realizar,
- datas,
- duração,
- grupos de formandos,
- meios (salas, audiovisuais, materiais didácticos, etc. …)
- formadores (internos ou externos)

Estas actividades devem ser registadas. A existência de Formulários de apoio devidamente controlados facilita o registo.

E desta feita, a Formação

Quantas vezes se ouve dizer por aí que a Qualidade obriga à existência de um Plano de Formação? Muitas, eu sei!

Mas, será mesmo assim?

Depende de qual for a base de tal afirmação. Se for a NP EN ISSO 9001:2000 isto pode não ser verdade.

Para tentar esclarecer um pouco melhor, nos próximos artigos vou referir-me à sub- clausula 6.2.2 – Competência, Consciencialização e Formação

Logo na sua alínea a) diz-nos: determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;

A primeira de todas as exigências é a identificação das competências para o pessoal (entenda-se para as funções) que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto.

As divergências podem começar logo aqui. Estamos a falar de que pessoas (de que funções)?

Existem obviamente vários pontos de vista. Na minha opinião são todas! Claro que também entendo que umas mais do que outras. Mas se quisermos dar só um exemplo, a verdade é que, se a(o) recepcionista(o) não desempenhar bem a sua função pode por em causa o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e a imagem da Organização perante os seus Clientes.

De qualquer forma “Roma e Pavia não se fizeram num dia”. Quero com isto dizer que é difícil identificar as competências para todas as funções de uma só vez, por isso pode começar por identificar aquelas que lhe parecem mais relevantes e depois, passo a passo, já chegará às restantes.

Falemos agora um pouco sobre a forma de concretizar esta actividade.

Não sei se existem receitas… Ou melhor, sei que não.

Existem certamente muitos e bons livros a falar sobre o assunto mas, acima de tudo é necessário identificar a realidade da Organização em causa e encontrar a forma mais adequada em função disso. Não se identificam competências da mesma forma numa Organização de 1 ou 2 pessoas ou numa de 600 ou 700.

De qualquer forma deixo algumas sugestões que podem servir de base ao seu trabalho.

· Na maioria das Organizações o primeiro passo é validar funções (não encontro uma expressão melhor para dizer isto). Quero dizer que é necessário identificar quais as funções que existem, e é útil questionar-se sobre elas. As funções existentes são as que precisa ter para obter os resultados pretendidos? As designações estão adequadas à sua Organização e ao seu conteúdo?
Se não, aproveite para fazer os ajustes que considerar necessários.
(Na realização deste trabalho, estão em análise funções, não as pessoas que as desempenham)

· Questione/observe as pessoas que desempenham as funções sobre o que elas fazem e sobre que competências elas acham que devem ter para poderem fazer bem o que fazem

· Questione as chefias sobre o que elas acham que deveria contemplar cada função e que competências acham que seriam necessárias para um bom desempenho

· Compare os resultados e identifique pontos de coincidência

· Analise os resultados finais com um grupo de pessoas (a definir em função da realidade da sua Organização. Pode incluir a pessoa que desempenha a função, a sua chefia, o responsável de Recursos Humanos, …). Esta análise deve responder a:

- A Organização tem as funções que deve (precisa) ter?
- São estas as actividades/tarefas que pretendemos que cada função desempenhe?
- As competências identificadas são as adequadas para os resultados que se pretendem atingir?
- Existem actividades/tarefas que podem ser simplificadas/redefinidas?

Identificados os resultados finais (aqueles que a sua Organização considerou como tal), formalize-os e comunique-os (confirme-os, uma vez que elas estiveram envolvidas) às pessoas que desempenham as funções.

E no próximo tratarei das restantes alíneas.

O Segredo da Melhoria Continua

O meu amigo Ronaldo do Qualiblog teve a amabilidade de me autorizar a utilizar este seu artigo.

Achei fabuloso e quis partilhar convosco. Tenho a certeza que vão gostar.

Obrigada Ronaldo

" O Tesouro de Bresa
Houve outrora, na Babilônia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem inteligente e trabalhador, que não perdia a esperança de vir a ser riquíssimo. Como e onde, no entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, rico e poderoso? Um dia, parou na porta de sua humilde casa um velho mercador da Fenícia, que vendia uma infinidade de objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim começou a examinar as bugigangas oferecidas, quando descobriu, entre elas, uma espécie de livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o mercador, e custava apenas três dinares.

Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razão pela qual o mercador concordou em vender-lhe o livro por apenas dois dinares.

Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia adquirido.

E qual não foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira página, a seguinte legenda: “O segredo do tesouro de Bresa.” Que tesouro seria esse? Enedim recordava vagamente de já ter ouvido qualquer referência a ele, mas não se lembrava onde, nem quando. Mais adiante decifrou: “O tesouro de Bresa, enterrado pelo gênio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, até que algum homem esforçado venha encontrá-lo.” Muito interessado, o esforçado tecelão dispôs-se a decifrar todas as páginas daquele livro, para apoderar-se de tão fabuloso tesouro. Mas, as primeiras páginas eram escritas em caracteres de vários povos, o que fez com que Enedim estudasse os hieróglifos egípcios, a língua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em função disso, ao final de três anos Enedim deixava a profissão de alfaiate e passava a ser o intérprete do rei, pois não havia na região ninguém que soubesse tantos idiomas estrangeiros.

Passou a ganhar muito mais e a viver em uma confortável casa.

Continuando a ler o livro, encontrou várias páginas cheias de cálculos, números e figuras. Para entender o que lia, estudou matemática com os calculistas da cidade e, em pouco tempo, tornou-se grande conhecedor das transformações aritméticas. Graças aos novos conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates, o que fez com que o rei o nomeasse prefeito.

Ainda por força da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princípios religiosos de seu país, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrência de seu vasto conhecimento.

Passou a viver em suntuoso palácio e recebia visitas dos príncipes mais ricos e poderosos do mundo.

Graças ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, trazendo riquezas e alegria para todo seu povo.

No entanto, ainda não conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as páginas do livro.

Certa vez, então, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito daquele mistério, que sorrindo esclareceu:
- O tesouro de Bresa já está em seu poder, pois graças ao livro você adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os invejáveis bens que possui. Afinal, Bresa significa “saber”…Analogias (colocadas entre parênteses):

Sem saber, Enedim praticou em si próprio o conceito da melhoria contínua. Por acalentar o objetivo audacioso de ficar rico, ele mantinha-se atento a possíveis opotunidades e acabou se interessando pelo livro do mercador fenício (veja o livro como a Norma ISO 9001). Enedim (Organização que deseja se certificar) estudou o livro e buscou aprender tudo o que precisava para interpretá-lo (os princípios da Gestão da Qualidade e as Ferramentas da Qualidade), o que o levou a conseguir o reconhecimento do Rei (Certificação). Como homem bom que era, aplicou seu poder em benefício de todo o seu povo (Clientes) e também conquistou a admiração (comprometimento do cliente interno, fidelidade do externo) de todos! E de outros povos que conheceram a sua história (novos clientes).

Certamente, após tantos resultados (melhorias) conseguidos através do uso das técnicas (melhores práticas) que aprendeu, Enedim continuou sua busca por conhecimento! E cada passo nessa busca lhe permitirá novos e maiores resultados (melhoria contínua).

Todos vocês que trabalham com Qualidade são detentores do tesouro de Bresa. Mostrem às organizações que este tesouro não pode ficar “enterrado e esquecido entre as montanhas do Harbatol”. Tem que ser investido em “ações” para que cresça e traga melhorias para seus processos! "