- 4.2.3 - Controlo dos documentos - a expressão aparece logo no 2º parágrafo;
- 4.2.4 - Controlo dos registos - a expressão aparece a seguir ao primeiro ponto final;
- 8.2.2 - Auditoria Interna - a expressão aparece no final do 4º parágrafo;
- 8.3 - Controlo do produto Não Conforme - a expressão aparece no final do último parágrafo
- 8.5.2 - Acções Correctivas - a expressão aparece no 2º parágrafo
- 8.5.3 - Acções Preventivas - a expressão aparece no 2º parágrafo.
Um "Ponto de Encontro" para partilha de experiências e conhecimentos sobre a temática da Qualidade. Falemos do tema, dos conceitos que lhe estão associados e de metodologias que facilitem a sua compreensão e implementação nas Organizações. Chegar a todos, esclarecer e aprender com eles, é o objectivo! .
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
Procedimentos para que temas?
domingo, 10 de agosto de 2008
Procura-se...quem precise de formação
Lembram-se daquela história de "afinal o que faz realmente sentido para mim?"
Pois aqui vai mais uma consequência da decisão que referi nesse artigo.
Quero oferecer entre um a dois dias mensais do meu trabalho a Organizações que precisem realmente de ajuda.
Com o intuito de poder chegar a mais organizações a oferta vai ser para a actividade formação de preferência na área da Qualidade, mas também poderão ser temas comportamentais.
Esta oferta refere-se ao valor das horas de formação. Os custos de deslocações e eventuais estadias terão sempre que ser suportadas pela Organização.
Se achar que a sua Organização desenvolve uma actividade cujo objectivo principal é ajudar os outros ou se possui uma organização que por qualquer outro motivo considera (e me consegue demonstrar) que precisa realmente de apoio, envie-me um mail manifestando o seu interesse e explicando porque motivo a devo considerar.
Não sei qual será o impacto desta minha iniciativa, de qualquer forma, se os candidatos ultrapassarem a minha capacidade de resposta, reservo-me o direito de escolher entre as Organizações que manifestarem interesse.
Darei noticias das acções realizadas.
A partir deste momento, aguardo solicitações.
sábado, 9 de agosto de 2008
Não será um abuso de poder?
Nestes dias fui visitar os meus pais. o percurso não é muito fácil... mas não é do percurso que vos quero falar.
A determinada altura avistei ao longe uns agentes da GNR, que, logo me apercebi que me iriam mandar parar...
Nunca é uma situação muito agradável.
Mas,... como já aconteceu noutras situações, o Sr. agente mandou-me encostar e indicou a uma jovem que se encontrava ao seu lado que podia fazer o seu trabalho.
A dita jovem disse(não perguntou se eu estava disponível) que me ia fazer umas perguntas e de imediato começou a disparar: De onde vem? para onde vai? porque escolheu este trajecto? etc, etc...
Não me parece nada normal que quem quer que seja que pretenda fazer um questionário use a autoridade para obrigar o cidadão comum a responder... nada mesmo!
Talvez eu esteja a ver mal a coisa, mas isto parece-me um grande abuso de poder quer da parte de quem me manda parar quer da parte de quem usa esta estratégia!
domingo, 3 de agosto de 2008
Uma escolha dificil...
domingo, 27 de julho de 2008
A importância dos fornecedores
Será uma organização responsável pelas falhas dos seus fornecedores?
Sim, na medida em que utiliza os seus bens ou serviços na produção dos bens ou serviços que vai fornecer.
Por esse motivo, é aconselhável que as organizações tomem medidas que assegurem que o nível de desempenho do fornecedor é o pretendido.
A primeira delas é definir uma metodologia de selecção que inclua os critérios adequados ao produto ou serviço que fornecem.
A título de exemplo pode considerar critérios tão simples como:
- experiência;
- certificação,
- pessoal especializado,
- etc...
A segunda e não menos importante é que avalie regularmente o desempenho dos seus fornecedores. Mais uma vez esta avaliação deve ser realizada com base em critérios adequados ao tipo de serviço ou produto que o fornecedor fornece.
A título de exemplo pode entrar em linha de conta com critérios como:
- conformidade dos bens ou serviços,
- capacidade para tratar pedidos especiais,
- rapidez de resposta
- flexibilidade para negociação comercial,
- etc...
Para que estas actividades tenham resultados é necessário que o fornecedor saiba a o resultado da sua avaliação.
Em breve apresentarei alguns modelos que poderão servir de suporte à metodologia.
terça-feira, 15 de julho de 2008
Mas só às vezes...
"O Universo é fantástico pela diversidade! É mesmo.
Mas só às vezes!!!
Dias existem que daríamos tudo para que pelo menos uma pessoa desse enorme planeta fosse capaz de entender o que sentimos, o que pensamos, o que queremos...
comunicar, explicar, entender...
Uma primeira partilha sobre Padrões e Indicadores, uma segunda sobre a Qualidade na prestação de serviços sociais e da saúde(Seminário).
Tudo normal até aqui. No entanto, agora partilhar o que me pareceu relevante.
Um primeiro apontamento para referir que um Instituto (Instituto Superior da Saúde do Alto do Ave) que inclui no programa de uma pós-graduação em Gestão de Organizações Sociais e da Saúde, o módulo Gestão da Qualidade só pode ter todo o meu apreço. Fica registado. E como se não bastasse receberam-me de uma forma extraordinária. Obrigada.
Um segundo para deixar uma mensagem a todos os leitores que trabalham em áreas onde, tradicionalmente a qualidade não era uma preocupação.
Como sabem tenho realizado alguns trabalhos para este tipos de organizações. A principal dificuldade que encontro é que consigam admitir que os utilizadores dos seus serviços são clientes.
Oiço frequentemente o argumento: "... mas nós não podemos satisfazer as expectativas dos clientes porque eles não sabem o que está certo..."
Pois bem, ... este é muitas vezes um bom argumento para que não se mude nada. Usado em excesso, pode impedir-nos de encontrar e implementar melhorias!
Deixem-me pegar por exemplo no caso dos profissionais da saúde. Vou pegar num exemplo que conheço muito bem. A minha mãe tem problema de artroses em estado muito avançado. Os vários médicos de família que foi tendo ao longo do tempo sempre lhe foram receitando alguns comprimidos para redução da dor. Mas com o passar dos anos foi piorando e o médico de família propôs que fosse operada, tendo por isso dado entrada nas famosas lista de espera. Como a dita lista não reduzia tentei identificar um bom ortopedista e levei-a lá.
A primeira coisa que este médico-ortopedista fez foi vir receber a minha mãe à entrada da porta do consultório, cumprimentá-la e apoiá-la para que andasse mais facilmente até à cadeira que estava à frente da sua secretária.
A partir daqui começou a falar com ela como se nada mais importasse à sua volta, fez o seu diagnóstico e foi explicando a cada passo. Exemplificou com os mini-esqueletos (perdoem os leitores da área da medicina, provavelmente não de diz mini-esqueleto) que existiam no consultório porque razão o joelho lhe doía e por fim explicou-lhe as vantagens que poderia obter se fosse operada. Informou-a também dos locais onde a poderia operar através de alguns dos acordos e disse-lhe que se não optasse por ser operada existiam ainda alguns medicamentos que poderiam melhorar a sua qualidade de vida.
A minha mãe estava completamente surpreendida: o médico estava preocupado com ela, explicava-lhe as coisas na linguagem dela,... ela(que à data teria 60 e poucos anos!) nunca tinha tido um médico assim...
Optou por não ser operada ( não tem ADSE nem nada equiparado e a título particular...). Ficou à espera da dita lista. Quando finalmente a chamaram ela foi a uma primeira consulta e voltou de lá decidida.
- Não filha, eu não vou ser operada.
- Então porquê? Já anda com tantas dificuldades... vai ficar muito melhor.
- Se fosse pelo meu ´"medicozinho" agora este. Parecia um sapateiro! Nem olhou para mim... Ele nem tocou no meu joelho!
O que fez a diferença não foi a competência técnica do segundo médico. Isso não está em causa!.
Mas a verdade é que a minha mãe continua a não querer ser operada(embora hoje já ande bastante mal; já passaram mais uns anos).
O motivo? este segundo médico não satisfez as suas expectativas. Não porque não tenha realizado bem a operação(até porque não a fez!) mas porque não soube relacionar-me com o paciente. Não soube falar, explicar,... enfim olhar para quem estava à sua frente como uma pessoa com sentimentos, receios, medos e dores!
Satsifazer as necessidades dos clientes é possível também na saúde e nas organizações sociais, assim os seus profissionais tenham a capacidade de comunicar, explicar, entender,...
domingo, 13 de julho de 2008
Quando a Qualidade ganha prémios
http://www.jf-montelavar.pt/ver_nots.asp?id=25
http://www.jf-montelavar.pt/ver_nots.asp?id=64
quinta-feira, 3 de julho de 2008
Calibrar...
De acordo com a clausula 7.6 – DMM’s, “A organização deve determinar a monitorização e a medição a serem efectuadas e os dispositivos de monitorização e de medição necessários para proporcionar evidência da conformidade do produto com os determinados requisitos. … “
A primeira questão que se coloca é a de saber quais são os dispositivos que estão abrangidos. Todos os que medem ou monitorizam? Isso significa que devem ser calibrados?
Enfim,.. bom senso mais uma vez.
É possível e conveniente estabelecer níveis de controlo diferentes consoante a importância da medição/monitorização a efectuar.
Sempre que o dispositivo é usado para realizar medições ou monitorizações cujos resultados influenciem a decisão de aceitação/validação de um determinado produto ou processo é aconselhável que o dispositivo seja calibrado (obviamente quando estamos a falar de um dispositivo onde isso se aplique).
Em todas as outras situações posso definir níveis de controlo metrológico diferente.
Não tenho a certeza se é claro para todos os leitores o que significa calibrar… algumas pessoas associam calibração a ajuste ou afinação de dispositivos. Calibrar é comparar o resultado da medição de um padrão válido com o resultado da medição do dispositivo em causa. Os resultados desta comparação, normalmente são registados num Certificado/Relatório de calibração. Se existirem desvios nestes resultados, o ajuste dos mesmos já não faz parte da calibração. Isso é outra actividade(ajuste ou reajuste) prevista na NP EN ISO 9001: 2000 na clausula 7.6, alínea b).
Indo agora a questões mais práticas.
O primeiro passo pode ser identificar todos os dispositivos existentes (todos os que são usados para medir ou monitorizar).
O segundo, identificar que tipo de medições faz cada um. Com esta identificação de níveis há que definir as metodologias e programas adequados para cada nível.
Optando pela calibração aqui ficam algumas considerações. É necessário:
- Definir um Plano de calibração ou seja definir de quanto em quanto tempo calibramos cada dispositivo. Este período de tempo deve ser definido tendo em conta um conjunto de factores nomeadamente: resultado de calibrações anteriores, tipo de medições a efectuar pelo dispositivo, idade e frequência de uso do dispositivo, etc.;
- Calibrar o dispositivo no mínimo na periodicidade que definiu (pode optar por calibração externa – sempre em Laboratórios acreditados para o tipo de dispositivo em causa - ou calibração interna. No caso de optar por calibração interna é necessário que o faça face a padrões rastreáveis);
- Definir em que condições considera o dispositivo como bom. Neste ponto não vou entrar em detalhes por considerar que os meus conhecimentos técnicos não são suficientes para isso. Calcular incertezas da medição, da calibração, desvios, e afins… não sei! Se algum leitor quiser dar uma ajuda apresentando um exemplo prático eu gostava. E penso que os restantes leitores também.
De qualquer forma e dizendo isto de uma forma muito simples (provavelmente neste caso até simplista!) o que é necessário é que a organização diga quais os critérios que usa para analisar os resultados da calibração.
- Analisar os resultados da calibração e decidir se o aceito ou não em função das condições que considerei no ponto anterior. E registar essa decisão;
- Em situação de não-aceitação decidir o que fazer com o dispositivo. No caso de não-aceitação o dispositivo deve ser identificado e/ou segregado de forma a evitar o seu uso indevido;
- Se o dispositivo sofrer alguma intervenção pós-calibração (ajuste, reajuste, …) deve voltar a calibrar antes que seja colocado em serviço;
- Identificar o dispositivo de forma a que seja possível ao seu utilizador saber o seu estado de calibração.
Que mais? Só um comentário geral.
As calibrações, especialmente as externas, se realizadas em laboratórios devidamente acreditados, saem muito caras.
Claro que, em determinadas circunstâncias é necessário calibrar. Noutras controlo metrológico é suficiente. É importante que a Organização identifique bem os dispositivos que utiliza para não calibrar por excesso quer em número de dispositivos quer em periodicidades.
Por outro lado, sempre que a Organização possua meios e conhecimentos necessários a calibração interna pode ser uma opção mais económica.
Se tiver um número significativo de Dispositivos faça uma boa análise. Só tem a ganhar com isso.
A Norma NP EN ISO 10012: 2005 - Sistemas de gestão da medição. Requisitos para processos de medição e equipamento de medição é uma boa ferramenta.
sexta-feira, 27 de junho de 2008
... demora ... mas por vezes chega
quinta-feira, 26 de junho de 2008
A mudança...
quarta-feira, 25 de junho de 2008
Participe! Todos podemos ganhar com isso.
Penso que ninguém tem dúvidas sobre a importância da mesma. Também penso que a maioria dos gestores compreende a importância de a implementar nas suas Organizações.
terça-feira, 24 de junho de 2008
E desta vez, para os meus formandos
domingo, 22 de junho de 2008
A teimosia de ser diferente... ou talvez não!
Fico triste por perceber que responder "isso eu não sei"; "sobre isso eu não tenho experiência" me pode deixar numa posição ingrata.
Está mais ou menos assumido que, se queremos ser bem sucedidos, devemos obedecer a um determinado padrão.
E como todos queremos ser bem-sucedidos fazemos tudo para "ser iguais": todos sabemos falar das mesmas coisas - mesmo que às vezes só digamos disparates (porque ninguém pode saber de tudo!); todos de repente gostamos de fazer férias na neve ou noutros destinos que se descobrem como fantásticos a cada ano, de vestir roupas das mesmas marcas, de usar os mesmos equipamentos, de ver os mesmos programas, de praticar os mesmos desportos... enfim... a lista de coisas não acaba mais...
Esta verdade assumida está a fazer com que nos esqueçamos que uma das coisas mais fantásticas do ser humano é a sua diversidade.
Já imaginaram se todos fossemos de facto iguais? Se tivéssemos o mesmo aspecto físico, se ficássemos tristes com as mesmas coisas, se vibrássemos pelos mesmos motivos, se...., se..., se...
A idade e a vida têm-me passado a mensagem que para ser feliz tenho que ser eu mesma, independentemente da moda que estiver em vigor.
Esse é o motivo porque sou tão avessa a aderir a tudo aquilo que por qualquer motivo me "cheire" a moda.
Os blogs são um bom exemplo. A determinada altura da minha vida, uma grande parte das pessoas que me rodeava criou um Blog.
Não sei se por estar mesmo convencida que este meio de comunicação não tinha nada de excepcional ou se por querer insistir em "ser diferente" teimei em não seguir o seu exemplo.
domingo, 15 de junho de 2008
Vamos ver... Ainda há espaço para mais uma assinatura?
No fundo trata-se de definir quem (que função) é responsável por quê e que tipo de autoridade pode exercer cada função; até onde pode decidir, até que valores, que tipo de decisões, …
Um bom tratamento desta cláusula pode trazer muitas vantagens para a sua organização.
Muitas vezes deparamo-nos com estruturas hierárquicas verticais muito complexas onde, no final de contas, ninguém pode decidir sobre nada e ninguém controla nada
Quando as responsabilidades e autoridades não estão claramente definidas a atribuídas só as hierarquias do cimo da pirâmide tomam decisões o que impede as hierarquias intermédias de agir. Estas estão sempre dependentes da aprovação das suas hierarquias que por sua vez também estão dependentes das suas.
Se quisermos ilustrar, por vezes temos quatro ou cinco responsáveis a validar o mesmo documento e quando chega ao destino… afinal vai errado. Ninguém assumiu a responsabilidade porque “o chefe a seguir vê”.
Estas situações podem ser eliminadas, por exemplo, definindo “patamares de decisão”.
O primeiro nível da hierarquia tem autonomia total para decidir até X desde que não ocorram falhas até um valor limite de Y; O segundo nível tem autonomia total para decidir até…
Não existe nenhuma regra que diga onde nem em que formato estas definições devem estar. A opção é da Organização.
Uma das opções é criar uma pasta (papel ou informática) onde possa juntar estas e outras regras da mesma natureza, como sejam: organogramas, descrição de funções, procurações, etc.…
A outra, que se vê com alguma frequência em Organizações mais pequenas, é incluir os organogramas e a descrição de funções no próprio Manual da Qualidade.
Ah… e não se esqueça das funções relacionadas com a Qualidade (gestor da Qualidade, auditor da Qualidade, …etc.). É que às vezes… casa de ferreiro espeto de pau.
Esta medida tão simples, evita a necessidade de aprovação/validação m cadeia evitando aquilo que vulgarmente se chama o Controlo do Controlo do Controlo e deixando tempo às hierarquias para liderarem a sua equipa de forma a que obtenham resultados. Que me parece um investimento muito mais útil.
Digo eu que tenho a mania de dizer coisas!
Vai constituir a sua empresa?
Então pense num Sistema de Gestão da Qualidade… Acredite que vai ajudar!
O melhor momento para iniciar a implementação do seu SGQ é o momento da criação da sua empresa.
O conteúdo das Normas do grupo 9000 em especial a 9001 e a 9004 é composto por regras de gestão elementares e de fácil aplicação.
A título de exemplo refere regras para; definir e seguir os seus objectivos, definir claramente as responsabilidades e autoridades atribuídas a cada função, assegurar o eficaz relacionamento com os seus clientes e fornecedores, identificar os erros cometidos, corrigi-los e tomar medidas para que não se repitam
Define ainda regras para; a gestão das pessoas e da sua formação, para o planeamento das suas actividades e para a monitorização dos resultados obtidos…
Bom… na sua empresa, não gostaria de ver todos estes temas bem tratados? … Pense nisso!
Fazer bem à primeira é bem mais fácil que corrigir! E mais barato!
domingo, 1 de junho de 2008
Definir Formatos e Identificar Documentos
Partindo do principio que a primeira actividade vai ser escrever o Procedimento de Controlo de Documentos, vamos definir o formato de Formulário para procedimentos.
A título de exemplo pode ser o que se segue.

Este formato permite tem duas identificações: a do Procedimento (no cimo do lado direito) e a Formulário usado para elaborar Procedimentos: FR02.05.DQ.
Conseguimos ver para ambos a identificação e a revisão em vigor. No caso do Procedimento a leitura é directa.
O mesmo já não se passa com o Formulário. Neste exemplo consideramos:
FR - Formulário
02 - número sequencial(por Direcção existente na Organização)
05 - Revisão do formulário
DQ - Direcção da Qualidade
Ou seja estamos a falar do Formulário utilizado para elaborar Procedimentos - que será sempre igual a este e terá sempre os campos aqui definidos - ao qual foi atribuído o numero dois, que já sofreu cinco revisões e cuja responsabilidade está atribuída à Direcção da Qualidade.
Agora só falta ter uma lista que nos permita saber quais as revisões que estão em vigor para cada tipo de documento.
A titulo de exemplo a seguinte para os procedimentos. E algo idêntico para os Formulários.

Espero ter dado algumas sugestões úteis.
Estrutura Documental
Já me referi a todos os quase todos os documentos necessários a um SGQ. Penso que não quererá saber quais são os documentos obrigatórios mas sim ter um exemplo prático.
Na minha perspectiva o primeiro passo é criar uma estrutura documental; o mesmo é dizer; decidir quais os níveis de documentação que pretende para a sua Organização.
Um bastante comum é:
Politica da Qualidade
Objectivos da Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos
Instruções
Formulários
Há quem não considere Politica e Objectivos da Qualidade como um nível da documentação.
Eu penso que se deve considerar, até porque são documentos obrigatórios. Além disso fazem parte da hierarquia. Definir a restante documentação sem ter em conta as linhas de orientação da Politica da Qualidade,... não faz muito sentido.
Embora possa parecer pouco relevante o nome que damos a cada nível não é indiferente. Deve ser de acordo com a linguagem da organização. Se internamente usam a designação minuta ou impresso para os documentos nos quais registam actividades, quando definirem a documentação não lhe chamem Formulários. Só vai gerar confusão.
Por outro lado também não sou apologista do uso do nome Procedimento da Qualidade. Esta expressão pode levar à interpretação de que o Procedimento é da responsabilidade da área da Qualidade e o que pretendemos é que seja da responsabilidade de todos. Podemos chamar-lhe simplesmente Procedimentos, Procedimentos Operativos, Procedimentos de Gestão, ou outro qualquer nome à escolha
Acordados sobre a hierarquia da estrutura documental é necessário (na minha opinião antes de fazer o que quer que seja) encontrar uma forma de identificar os documentos com vista ao seu controlo no futuro.
Por exemplo, como vou identificar os procedimentos para saber qual é a ultima versão? Como vou identificar os formulários? Atribuindo-lhes um número? Pelo nome? E a revisão, como sei qual é última? Pela data? Associando uma revisão ao número? O Manual vai ser um único documento ou vai ter vários capítulos? (ver artigo sobre tema).
O formato da identificação vai depender muito do suporte (predominante) que usar na elaboração e distribuição da documentação.
Diria que muitas empresas, senão mesmo a maioria não têm programas específicos para documentação. E, salvo raras excepções, não considero indispensável. O Word é bastante bom para elaboração de documentos de texto. E a distribuição, havendo rede informática interna, também se faz facilmente.
Definidas estas regras básicas, o melhor mesmo é escrevê-las. Ou seja redija o procedimento obrigatório relativo a controlo de documentos e coloque lá todas as regras.
De seguida vou dar alguns exemplos que podem ser usados em Word ou outro equiparado.
quinta-feira, 22 de maio de 2008
Vantagens da Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade
Acredite que vale a pena!
sexta-feira, 9 de maio de 2008
Registos e suas Exigências
Nem sempre é muito bem entendido o conteúdo da cláusula 4.2.4 da NP EN ISO 9001: 2000 de título Controlo dos Registos.
Temos sempre alguma tendência para não formalizar. Dizemos com muita frequência que o importante é fazer as coisas. E é! Mas não menos importante é evidenciar a sua realização... sem excessos! Para tudo na vida deve existir bom senso. Tentemos então encontrá-lo no que se refere a este tema.
Quando analisamos o texto da cláusula mais em detalhe concluímos que afinal as exigências são compreensíveis.
A primeira coisa a que obriga é que os registos sejam legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis.
É tão óbvio que até parece estranho que seja necessário estar numa norma...
Para que nos servem registos que não sejam legíveis? Para que nos servem registos cuja localização seja quase impossível?
Pois parece óbvio! Mas nem sempre as Organizações desenvolvem práticas que permitam o cumprimento destes três pontos.
Talvez por isso é exigido um Procedimento escrito (lembro que as cláusulas cujo texto inclua a expressão "Procedimento Documentado" devem ter um Procedimento escrito. Neste caso esta expressão encontra-se na 3ª linha).
Esse Procedimento deve definir regras para:
- identificação, para que se consigam localizar os vários registos de diferentes datas e de diferentes temas;
- armazenagem, por forma a evitar que sejam guardados em local que facilite a sua deterioração;
- protecção, de forma a evitar acessos indevidos a documentos de acesso restrito;
- recuperação, de forma a evitar a perda definitiva de informação indispensável à Organização;
- tempo de retenção, de forma a evitar que se guardem quer por um período inferior ao necessário quer por um período de tempo demasiado longo;
- eliminação, de forma a definir quem pode eliminar alguns tipos de documentos nomeadamente aqueles cuja importância para a Organização é relevante.
Peguemos num exemplo conhecido de todos nós: a escritura da nossa casa.
Quando regressamos da Conservatória temos duas hipóteses: Ou colocamos numa qualquer gaveta, ou colocamos numa pasta devidamente identificada e arrumada. Quando optamos pela segunda, mesmo que inconscientemente escolhemos um local seguro e do qual nos recordemos no futuro.
Mas, supondo que não nos recordamos existe sempre a hipótese de recuperar uma cópia na Conservatória.
Podemos também não o definir com formalidade mas a verdade é que guardamos essa escritura por determinado período de tempo, findo o qual a eliminamos. Mas somos nós que a eliminamos! Ou alguém a quem delegamos poderes para tal.
Se seguirmos a primeira opção... é bem provável que nunca mais voltemos a ver a dita...
A escritura da nossa casa é somente um registo! As Organizações têm centenas!
A necessidade de definição destas regras é por isso bem pertinente.
Presentes do Brasil

e o do Qualiblog estes dois:
quarta-feira, 23 de abril de 2008
Traduzir Qualidade em €
Uma das maiores dificuldades no que se refere à Gestão da Qualidade é demonstrar à Gestão de Topo as vantagens da implementação do Sistema.
Qualquer Gestor da Qualidade pode demonstrar com relativa facilidade que existem menos Não Conformidades, que existem menos reclamações e por aí fora. E qualquer Gestor de Topo que se preze fica satisfeito por saber isso, só que … não lhe chega.
Por isso o ideal é que o responsável da Qualidade consiga transformar essa informação em €. Assim os Custos da Qualidade ficam “preto no branco”.
Esta expressão – Custos da Qualidade - é um pouco discutível mas, ainda assim, é a normalmente usada para definir metodologias que permitam apurar:
- quanto custa fazer bem(Conformidade);
- quanto custa fazer mal (a Não Conformidade)
Podemos encontrar uma das primeiras referências aos Custos da Qualidade no livro Quality Control Handbook de Joseph Juran publicado pela primeira vez em 1951.
Estes custos são classificados de várias formas consoante os autores mas as mais comuns são:
Custos da Conformidade e Custos da Não Conformidade
e
Custos de Prevenção, Avaliação e Falhas.
É esta última que se encontra na Norma Portuguesa NP 4239: 1994 – Bases para a Quantificação dos Custos da Qualidade.
Esta Norma detalha quais os custos que entram em cada categoria(Prevenção, Avaliação e Falhas) e refere algumas recomendações que podem ajudar a credibilizar a implementação de um Sistema de Apuramento de Custos da Qualidade.
A implementação de um Sistema de Custos da Qualidade tem, entre outras, as seguintes vantagens:
- São um indicador da reserva de rentabilidade da empresa (diminuem custos investindo na prevenção;
- Identifica actividades a serem melhoradas;
- Evidencia evolução das melhorias;
- Traduz qualidade em €.
E… € é uma linguagem de compreensão muito fácil!
domingo, 20 de abril de 2008
A importância da linguagem simples
Chegando lá, constatou que um ladrão tentava levar os seus patos de criação.
Aproximou-se vagarosamente do indivíduo e, surpreendendo-o ao tentar pular o muro com os seus amados patos, disse-lhe:
Oh, bucéfalo anacrónico! Não te interpelo pelo valor intrínseco dos bípedes palmípedes, mas sim pelo acto vil e sorrateiro de profanares o recôndito da minha habitação, levando meus ovíparos à sorrelfa e à socapa. Se fazes isso por necessidade, transijo... mas se é para zombares da minha elevada prosopopeia de cidadão digno e honrado, dar-te-ei com a minha bengala fosfórica bem no alto da tua sinagoga, e o farei com tal ímpeto que te reduzirei à quinquagésima potência que o vulgo denomina nada.
E o ladrão, confuso, diz:
- Doutor, afinal levo ou deixo os patos?
quinta-feira, 10 de abril de 2008
Esta vida...
O Sistema de Gestão da Qualidade não existe!
Os Sistemas de Gestão da Qualidade baseiam-se nos oito princípios da Qualidade. Ou pelo menos é o que se pretende. Esses princípios para os leitores que não conheçam a temática são: liderança, focalização no cliente, abordagem por processos, relações mutuamente benéficas com fornecedores, envolvimento das pessoas, abordagem da gestão como um sistema, decisões baseadas em factos e melhoria continua.
Não serão estes princípios absolutamente fundamentais para gerir uma qualquer organização, seja ela pública ou privada? É o que me parece!
Mas para ser mais concreta, analisemos, por exemplo Gestão por Processos. O que significa este principio? Basicamente que a Organização deve identificar os seus processos relevantes e deve geri-los como tal. De forma ainda mais simples isso quer dizer que a Organização deve identificar quais os conjuntos de actividades mais importantes para o seu negócio, quais as ligações que existem entre esses conjuntos dedicar-lhe especial atenção. Entenda-se por mais atenção; definir uma plano de objectivos, definir recursos e meios necessários para os atingir, definir formas de verificar/acompanhar a realização desses objectivos, etc.
Na linguagem da Qualidade estamos a falar de identificar processos e suas interacções e de lhe aplicar um ciclo PDCA (iniciais de Plan, Do, Check, Act).
Nas das Organizações… que lhe parece? O que fazem os gestores, quando definem um Plano de Objectivos para a sua Organização e quando desenvolvem as medidas necessárias para os atingir? O que fazem quando verificam/seguem em periodicidades predefinidas se esse o plano traçado vai ou não no bom caminho? O que fazem quando, perante a constatação de desvios redefinem medidas?
Eu não sou de gestão, mas acho que estão a gerir a Organização. E também acho que este seguimento é absolutamente necessário para a sobrevivência das Organizações. Não importa se lhe chamam PDCA ou não. Importa que é necessário para o sucesso da Organização.
E se quisermos passar a outro princípio, a conclusão vai repetir-se. O que fazem os gestores quando utilizam a liderança para motivar e influenciar os seus colaboradores? O que fazem os Gestores quando focam a todas as suas atenções no seu cliente? Deixe-me adivinhar… gerem a Organização. E… se não o fizerem assim… os resultados podem não ser os esperados.
Então, porque temos o Sistema de Gestão da Qualidade e o Sistema de Gestão da Organização? Para quê? Porquê?
O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte integrante do Sistema de Gestão da Organização, se quisermos ir mais longe, não existe um e outro. Existe um Sistema de Gestão, que entre outras coisas considera a análise dos resultados no que se refere ao desempenho qualitativo da Organização.
Teríamos todos tanto a ganhar se conseguíssemos entender isto como um todo e não como coisas à parte!
sábado, 5 de abril de 2008
Acções Correctivas
As minhas desculpas!
Desculpas à parte hoje vamos às Acções Correctivas. Terminei agora mesmo uma sessão de formação onde estivemos a debater o tema e quase sempre acontece o mesmo: quando falamos, parece que todos falamos do mesmo, quando começamos a exemplificar… afinal não.
Falávamos hoje das possíveis origens das Acções Correctivas. Eu referia que as fontes mais comuns de Acções Correctivas são:
- Não Conformidades repetitivas;
- Não conformidades cujo impacto seja muito negativo.
Esclareci que me referia a todo o tipo de Não Conformidades por exemplo reclamações de clientes, Não Conformidades de Auditorias internas ou externas, … etc. No fundo qualquer situação que não corresponda ao especificado (em Normas, procedimentos, legislação aplicável, etc. …)
Então e as outras? Perguntava uma formanda? As que não se repetem, ou não tem impacto muito negativo, não tem acções correctivas? Não se corrigem?
Bom, todas as Não Conformidades devem ser corrigidas. Bem quase todas… A Norma diz que a Não Conformidade deve ser analisada e em função da análise decidir a medida a tomar, que pode ser, e normalmente é a correcção. Mas nem sempre. Pode ser permitida a sua utilização, desde que alguém com poderes para o efeito assim o defina.
Mas por enquanto estamos a falar de correcção.
Acção Correctiva é bastante mais do que isso. Acção Correctiva significa ir à origem do problema e resolver as causas para que o mesmo não se repita. Corrigir só corrige uma situação em concreto. Abrir e tratar uma Acção correctiva evita que determinada Não Conformidade se repita.
Todas as Não Conformidades devem ser analisadas, nem todas dão origem à abertura de Acções Correctivas. Existem Não Conformidades que são pontuais, cujas causas são automaticamente identificadas e/ou cujo impacto não é relevante. Nesse caso, na minha opinião, não se justifica.
Tal como em muitos outros aspectos, é muito importante que se registem, analisem e tomem medidas em relação a todas as Não Conformidades. Os dados relativos a Não Conformidades devem ser tratados (apuradas quantidades, motivos, repetições, custos, etc.). O resultado desse tratamento permite que a Organização conheça a sua realidade e decida quais as situações que não se podem repetir. Para essas abre Acções Correctivas, ou seja vai atrás das causas.
segunda-feira, 24 de março de 2008
Prometido é devido...
domingo, 16 de março de 2008
Didaskou recebe prémio
Fala-se do Qualidade para Principiantes do outro lado do atlântico...
Espreite este fabuloso blog. Além da referência a Qualidade para Principiantes vai encontrar artigos muito interessantes e úteis sobre a temática da Qualidade.
http://qualiblog.wordpress.com/2008/03/16/resenha-qualidade-para-principiantes
quarta-feira, 5 de março de 2008
Alegria de Viver
sábado, 16 de fevereiro de 2008
Agradecer Reclamações
... para sermos bem sucedidos precisamos agir a cada dia da forma certa. E do nosso ponto de vista, a forma como agimos a cada dia é a certa.
Assim sendo, normalmente continuamos no medianismo e contentamos-nos com ele. Até porque, também não temos a consciência clara dos pontos onde errámos. E nem sequer que errámos!·
Se alguém nos identificar os nossos erros, está a dar-nos a oportunidade de podermos ser melhores.
E essa é uma forma, senão a melhor forma, de atingir o sucesso.
Ao transmitir-nos uma reclamação o cliente está a proporcionar-nos a oportunidade de sermos melhores, pelo que, a primeira resposta que lhe devemos é o nosso agradecimento.·Este agradecimento torna-se ainda mais pertinente pelo facto de sabermos que está demonstrado que 96% dos clientes insatisfeitos não reclamam; “batem com a porta e vão embora“.·Esses Clientes partem do princípio que a obrigação de qualquer Organização é não falhar, logo nem sequer tem que nos informar do que quer que seja.
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
Novamente o Manual da Qualidade
Se o leitor achar útil poderei incluir um exemplo num próximo artigo, é só dizer-me através de um comentário.
Mas para já, vamos à definição dos conteúdos.
Como já referi, se quisermos levar a simplificação ao extremo o Manual da Qualidade, de acordo com a NP EN ISO 9001:2000, poderia conter somente três folhas com os temas:
- campo de aplicação (incluindo exclusões, se existirem)
- procedimentos documentados a que obriga esta Norma ou referência a eles
- descrição e interacção de processos
O leitor sabe que sou defensora da simplificação, mas neste caso penso ser importante incluir algo mais.
Após análise das orientações da NP 4433:2005 (já referidas no primeiro artigo sobre o Manual da Qualidade) eu optaria por constituir o Manual da Qualidade com dois capítulos (1 e 2) sub-divivido em secções. Algo deste género:
(Gostaria de deixar claro que isto é um exemplo! E somente isso.)
0. Introdução
0.1 Índice e Lista de Versão em Vigor
1. Apresentação da Organização
1.1. Actividade e Breve Historial
1.2. Organização, Responsabilidades e Autoridades
1.3. Definições e Abreviaturas
2. Apresentação do SGQ
2.1. Campo de Aplicação
2.2. Politica e Objectivos da Qualidade
2.3. Apresentação dos Processos e Suas Interacções
2.4. Lista de Procedimentos Documentados
Como se vê estou a introduzir pontos que não estão previstos nas Normas que referenciadas, nomeadamente: Actividade e Breve Historial, Definições e Abreviaturas.
Do meu ponto de vista, são importantes para conhecer a Organização e o enquadramento do Sistema.
O motivo da introdução da secção 1.1 penso que é claro. Na secção 1.3 pretendo colocar as específicas da Organização em causa. A maior parte das Organizações utiliza linguagem específica da sua actividade, que as pessoas do exterior não entendem e que é importante esclarecer.
E agora, é só "por mãos à obra" e escrever capítulo a capítulo no formato por si definido.
Bom trabalho!
terça-feira, 5 de fevereiro de 2008
Saudades...
E já agora recordar...
COIMBRA
Está quase vendido!!! Obrigado! Mesmo!
É muito bom poder contar convosco.
Sim eu sei... Se pode pensar, pode realizar
A maioria de nós sabe e acredita que uma atitude positiva perante a vida faz quase tudo.
Já dizia a minha avó que "tristezas não pagam dividas." E acrescento eu, que além de não pagarem dividas complicam a vida de quem nos rodeia. Obviamente se esse quem nos rodeia deixar!
Mas... isto do "pense realize" resulta. Eu acredito. Mesmo! Mas também não simplifiquem demais.
Nós não aprendemos isto na escola! Não aprendemos a visualizar sonhos de forma objectiva, não aprendemos a pensar positivo, não aprendemos a meditar...
E embora não seja apologista de que "burro velho não aprende lição", a verdade é que mudar hábitos custa mais quando somos mais velhos.
Como tudo na vida, pensar de forma positiva, meditando, visualizando, etc. implica treino. É necessário treinar, treinar, treinar, treinar,...
Mas... cá por mim vou treinando que eu quero realizar. Porque sonhar... já sonhei. Provavelmente ainda não deixei o sonho tão claro quanto é necessário para que se realize.
Mas hei-de lá chegar!
Ah... não me esqueci de terminar a questão do Manual da Qualidade... Hei-de voltar ao tema em breve.