ISO 9001, revisão em curso

 Está neste momento em curso mais uma revisão, na minha opinião forçada, da ISO 9001.

Gostava de ter muita coisa para partilhar sobre o assunto mas, na verdade o que está em cima da mesa nesta etapa da revisão (CD) é muito pouco.

Não podemos concordar com tudo mas algumas coisas ultrapassam a minha capacidade de entendimento...

Em 2020, data em que deveria ter iniciado a revisão existiram opiniões que defendiam que o momento não era o mais oportuno, entre outros motivos porque a revisão de 2015 foi muito profunda e as empresas precisam de mais tempo para consolidar a implementação dos novos requisitos. 

Entretanto, sem que eu tenha percebido porquê, começam a fazer-se questionários para decidir se rever ou não, argumentando que existiam muita necessidade de alterar para introduzir temas considerados muito relevantes: gestão da cadeia de abastecimento, gestão da mudança, sustentabilidade, tratamento de riscos,  conhecimento organizacional,..."..  Alguns dos quais já lá estão hoje,... E lá se começou a revisão. 

Fiquei sem palavras quando afinal percebo que as alterações propostas, neste momento, são quase nada.

E sobre a revisão em concreto, neste momento, o mais relevante a dizer é que está a decorrer.

Houve, no entanto, muita urgência em publicar uma adenda que acrescenta à cláusula 4.1 a necessidade da organização avaliar se as alterções climáticas tem impactos no seu Sistema.

Não vejo nenhuma necessidade, porque na minha perspectiva já lá está. 

A cláusula 4.1 obriga as organizações a determinar questões internas e externas positivas e negativas. 

Se as organizações fizerem uma análise séria, se as alterações climáticas tiverem impacto no seu negócio já serão consideradas como uma questão e tomadas as ações necessárias. Se a organização não fizer uma análise séria desta cláusula, também não vai fazer só porque vem uma frase nova a dizer que devem pensar no assunto.

Não me faz sentido esta necessidade de acharmos que só porque se escrevem palavras o milagre acontece.

Mas enfim, é o que é. Alguns diriam: aceita que dói menos.

Mais um, da série Partilhar; Operacionalização, avaliação do desempenho e melhoria

 Publicação do grupo Quer saber mais sobre Gestão da Qualidade? Vamos partilhar?

Como prometido é devido, aqui fica mais uma partilha;

Operacionalização

https://www.youtube.com/watch?v=uuhDMHFRxoE&list=PLca5HjFdXtkDfSpgDw6xszF-W0bOXUrDK

Observar, analisar e melhorar

https://www.youtube.com/watch?v=GsM-vf05OGg&list=PLca5HjFdXtkAXxHMuFHeLu1t0FiPx-OLa

Aqui poderá encontrar vídeos públicos sobre o tema Qualidade.

https://www.youtube.com/@didaskou

Já deixarei para as restantes etapas em publicações próximas.

Se quiser partilhar alguma coisa sobre este tema, sinta-se à vontade para o fazer. Todos ficaremos mais ricos.

Mais um, da série Partilhar; Suporte

 Publicação do grupo Quer saber mais sobre Gestão da Qualidade? Vamos partilhar?

Como prometido é devido, aqui fica mais uma partilha;

Suporte

https://www.youtube.com/watch?v=-SpsZVpPbBg&list=PLca5HjFdXtkC39oytDceABxwvCQv5SN78

Aqui poderá encontrar vídeos públicos sobre o tema Qualidade.

https://www.youtube.com/@didaskou

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Agora; Liderança e Planeamento

 Como prometido é devido, aqui fica mais uma partilha;

Liderança e Planeamento

https://www.youtube.com/watch?v=ysVpKoWDuzs&list=PLca5HjFdXtkC_NTFg2vSvb0QdbR1ZTVIU

E, aqui poderá encontrar vídeos públicos sobre o tema Qualidade.

https://www.youtube.com/@didaskou

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Da série Partilhar; Contexto da Organização

Publicação do grupo Quer saber mais sobre Gestão da Qualidade? Vamos partilhar?

Como prometido é devido, aqui fica mais uma partilha;

Contexto da Organização

https://www.youtube.com/watch?v=cTgKp3sbsuo&list=PLca5HjFdXtkALwf8DfTCxiGiK3LqrYL7d

Aqui poderá encontrar vídeos públicos sobre o tema Qualidade.

https://www.youtube.com/@didaskou

Já deixarei para as restantes etapas em publicações próximas.

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Anda tudo trocado...

Já lá vai o tempo que deixava o sapato ou bota junto à lareira na esperança que o Menino Jesus me deixasse algo que queria no momento.

O meu Natal sempre foi simples e, na verdade, um dia muito parecido com os outros. Somente mudava um pouco a ementa e as visitas lá de casa, pessoas da família que estavam longe, que iam passando a deixar as boas festas, o bolo rei e algum dinheiro de prenda para as "miúdas". Uns antes do Natal, outros no dia, outros depois. Isso era mais que suficiente para ficarmos felizes.

Ah, ... e mais importante que tudo; fazia-se um presépio. Ir apanhar musgo, branco e verde, descobrir que materiais velhos serviam para fazer a cabana do menino Jesus, colocar as peças de barro, ir à procura da melhor árvore, fazer as estrelas em cartolina, por o algodão a fazer de neve, ... isso sim, era a animação total.

E do ponto de vista do significado, isso nunca mudou muito, mais pessoas, menos pessoas, quando adulta por vezes o jantar era em minha casa, ..., mas nunca foi o mercado das prendas.

Hoje nenhumas dessas pessoas se visitam, outras nem sequer telefonam umas ás outras. Umas já partiram, outras as circunstâncias da vida, foi afastando. Lá ficaram dois ou três que ainda se contatam. Entretanto foram surgindo outras com significados diferentes, mas também importantes. 

Ver o Natal, como as prendas que temos que comprar, como as iguarias que temos que fazer, como as fotografias que temos que por no Facebook, ... ver nos dias que se seguem as ruas cheias de lixo das prendas e das comidas,... não me faz nenhum sentido.

Muito menos quando meio mundo mata outro meio, quando meio mundo rouba outro meio, quando muitas vezes não falamos durante o ano,... quando tanta gente morre de fome e nestas duas semanas se desperdiçam toneladas de comida, de roupa, de brinquedos,... sim porque metade disto nunca vai ser usado... ANDA TUDO TROCADO... digo eu...

 

 

 

 

 

Quer saber mais sobre Gestão da Qualidade? Vamos partilhar?

 O tempo da pandemia deu para fazer algumas coisas que nunca na vida tinha feito, por exemplo fazer vídeos para cursos de formação online - 6 cursos que vão desde os conceitos iniciais até à interpretação completa da NP EN ISO 9001. 

Fiz os vídeos, em formato totalmente amador, mas fiz. E fiz atividades práticas para treinar e consolidar conhecimentos. 

Seriam úteis algumas melhorias, essencialmente no que toca à profissionalização dos vídeos e à divulgação, mas os cursos estavam totalmente criados e online.

Mas, como sabem alguns, eu de facto gosto do contato das pessoas e, acima de tudo não tenho perfil comercial, por isso, analisada a situação, optei por colocá-los em pausa e disponibilizá-los aos meus formandos. Mas imagino que possam ser úteis para mais pessoas.

Assim sendo, e para não ter que estar preocupada com pagamentos de plataforma, com a preocupação das melhorias, com a preocupação da divulgação,...

Mas é uma pena, ter tido este trabalho e não ser usado, por isso decidi disponibilizar os vídeos, a quem eventualmente precise. Como digo, podem ser melhorados, mas para uma base de partida penso que podem ajudar.

Deixo o links para o primeiro, espero que possam ser úteis.

Normas, Conceitos e Princípios de Gestão da Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=jL9bWAqG4fM&list=PLca5HjFdXtkBXG6BwoFSI9UbQeFnkteAU

Aqui poderá encontrar vídeos públicos sobre o tema Qualidade.

https://www.youtube.com/@didaskou

Já deixarei para as restantes etapas em publicações próximas.

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Definição de Objetivos no âmbito da ISO 9001

É uma das cláusulas mais importantes para a organização.

Ainda assim, antes de avançar para as explicações, penso seja importante manifestar a minha opinião sobre o assunto. E friso; a minha opinião.

Embora a Cláusula da NP EN ISO 9001:2015, tenha como título "Objetivos da Qualidade e planeamento para atingi-los", diz-me a experiência que se obtém bons resultados quando se definem os objetivos da Organização e neles incluem todos os objetivos que a organização planeia atingir, incluindo os da qualidade. 

É bom que sejam definidos, planeados e monitorizados no mesmo momento e pelas mesmas pessoas, para que não passe a mensagem que existem os objetivos da organização, seguidos muito de perto pelos gestores aos vários níveis, e os da qualidade, seguidos, em alguns casos, pelo/a responsável da qualidade que nem sempre pertence à gestão. 

Aliás a própria ISO 9001, refere na sua cláusula 5.1.1:

A gestão de topo deve demonstrar liderança e compromisso em relação ao sistema de gestão da qualidade ao:
b) assegurar que a política da qualidade e os objetivos da qualidade são estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e são compatíveis com o contexto e com a orientação estratégica da organização;
c) assegurar a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de negócio da organização;
...

Dada que está a opinião, vamos agora à análise da ISO 9001, no que se refere a objetivos.

Se consultarmos a ISO 9000, poderemos encontrar bastantes referências a objetivos, mas gostaria se salientar a seguinte;

2.3.2.1
os líderes estabelecem a todos os níveis, unidade no propósito e na orientação e criam as condições para que as pessoas se comprometam no atingir dos objetivos da organização.

Sejam eles quais forem.

Se na mesma norma procurarmos a definição encontramos;

 3.7.1 Objetivo
Resultado a atingir.

e nas notas acrescenta;

Nota 1 - Um objetivo pode ser estratégico, tático ou operacional,
Nota 2 - Os objetivos podem referir-se a diferentes disciplinas (como objetivos financeiros, de saúde e segurança e ambientais) e podem           ser aplicados a diferentes níveis (como estratégico, a nível da organização, de projeto, de produto e de processo), 
Nota 3 - Um objetivo pode ser expresso de outras formas, como p. ex. como um resultado pretendido, uma finalidade de um critério operacional, como um objetivo da qualidade ou através da utilização de outras palavras com significado semelhante (p.ex.  intenção, meta ou alvo)

Se pensarmos em termos Organizacionais, Objetivos são resultados que a organização se propõe atingir com vista a cumprir o seu propósito que, de acordo com a ISO 9000; pode ser expresso por exemplo através da sua visão, da sua missão, das suas políticas e dos seu objetivos.

Eu acrescentaria a este texto da ISO 9001 que todos estes elementos devem estar em sintonia e que vivem muito mal uns sem os outros.

Aliás na ISO 9001, a norma dos requisitos, na cláusula da política da qualidade diz que;

5.2.1 Estabelecer a política da qualidade
A gestão de topo deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que:
a) seja adequada ao propósito e ao contexto da organização e suporte a sua orientação estratégica;
b) proporcione um enquadramento para a definição dos objetivos da qualidade;

e depois na cláusula dos objetivos diz;

6.2.1 A organização deve estabelecer objetivos da qualidade para funções, níveis e processos relevantes necessários para o sistema de gestão da qualidade.
Os objetivos da qualidade devem:
a) ser consistentes com a política da qualidade;

Primeira ideia a reter; a definição dos objetivos pressupõe que já tenha sido determinado o contexto e definidas a visão, missão, valores e políticas (entre as quais política da qualidade). A existência e a sintonia.

Cada um destes elementos tem uma finalidade diferente. De uma forma muito simples;

• A determinação do contexto faz um diagnóstico da realidade da organização e do seu meio envolvente,
• a visão define a forma como a organização pretende ser reconhecida,
• a missão define o que a organização pretende fazer,
• as políticas definem linhas orientadoras para determinado tema e 
• os objetivos criam condições para concretizar as anteriores ao planearem todas as condições necessárias.

Aproveitamos agora para detalhar melhor os últimos. 

Já sabemos o que é um objetivo. Mas o título da cláusula é; Objetivos da Qualidade e planeamento para atingi-los.

Para a ISO 9000 são objetivos relativos à qualidade. Sendo que em linguagem simples; a qualidade é a capacidade que a organização tem (ou não) de produzir produtos ou serviços que possam satisfazer as necessidades dos clientes (expressas e implícitas) e a legislação aplicável a esse produto ou serviço.

Objetivos da qualidade são todos aqueles que, mantendo a consistência com a política da qualidade, possam promover essa capacidade.

A sua definição deve conter elementos mínimos que estão indicados em 6.2.2.

6.2.2 Ao planear como atingir os seus objetivos da qualidade, a organização deve determinar:
a) o que será realizado;
b) que recursos serão necessários;
c) quem será responsável;
d) quando será concluído;
e) como serão avaliados os resultados.

Dito de outra forma, para além de definir o que se pretender atingir (objetivo), devem ser definidas as ações que vão ser desenvolvidas para atingir esse objetivo. Definir e planear ou seja; definir as ações, os responsáveis pela sua concretização, os prazos para os recursos necessários e a periodicidade e forma de monitorização.

Como boas práticas e a jeito de resumo, os objetivos devem;

• Ser mensuráveis;
  Não utilizar as palavras melhorar, aumentar, reduzir ou outras idênticas sozinhas. É necessário definir; o que vai medir em relação a cada objetivo ou seja; o indicador e que valor se planeia atingir ou seja; a meta. Senão nunca saberá se atingiu ou não aquilo a que se propôs…
  
  
• Ser ambiciosos
  Por vezes algumas pessoas referem-me: escolhi este porque já sei que se faz. Seja mais ambicioso que isto! Mas… realista também. Ninguém luta por metas que considera impossíveis.

• Ser definidos para processos, atividades, ou áreas especificas;
  É mais fácil atribuir responsáveis, definir atividades, fazer seguimento, etc.

• Ser relevantes
  Dirija os objetivos para os assuntos mais relevantes, ou seja, para fatores críticos de sucesso, aqueles que podem fazer a diferença no seu negócio

• Ter um tempo definido
  Atribua a cada objetivo um calendário quer para a execução quer para a análise/monitorização. Senão acontece como a penitência do João Pecador. Para os que não conhecem: Uma vez um homem foi-se confessar e o padre disse-lhe: de penitência amanhã vais guardar jejum. No dia seguinte o homem levantou-se e disse: Amanhã jejua João Pecador, mas amanhã não é hoje. E esta conversa… suponho que ainda dura hoje.
  
  
• Ser monitorizados                                                                                              De acordo com a periodicidade planeada, apure valores e verifique se o objetivo "está no bom caminho". E, caso não esteja defina ações para que passe a estar.

Gestão de topo

Uma questão comum é saber quem é a gestão de topo e também qual o seu papel no âmbito do sistema de gestão da qualidade.

Começo por propor que analisemos a definição. 

NP EN ISO 9000:2015, 3.1.1

Gestão de topo é a pessoa ou conjunto de pessoas que dirige e controla uma organização ao mais alto nível.

Nota 1 - A gestão de topo tem o poder de delegar autoridade e de fornecer recursos no seio da organização

Nota 2 - Se o âmbito do sistema de gestão abranger apenas uma parte de uma organização, então a gestão de topo refere-se aos indivíduos que dirigem e controlam essa parte da organização.

Nota 3 - Este é um dos termos comuns e definições básicas para as normas de sistemas de gestão da ISO, propostos no anexo SL do suplemento ISO consolidado à Parte 1 das Diretivas ISO/IEC. 

E, a primeira coisa que me salta à vista é que refere; pessoa ou conjunto de pessoas.

Será o Diretor geral? A administração? O CEO? O gerente? A Equipa diretiva?

Gostava de ter uma resposta tão clara assim, mas não tenho. Pode variar de organização para organização, de realidade para realidade. 

Mas posso propor que continuemos a análise :). 

Já sabemos que pode ser uma pessoa ou várias. Vamos à Nota 1; tem o poder de delegar autoridade e de fornecer recursos no seio da organização.

Autoridade é aquilo que nos permite tomar decisões.

A base para decidir quem é/são a pessoa/s que representa/m a gestão de topo está nesta Nota. Esta/s pessoa/s tem que ter o poder para tomar decisões e para fornecer recursos.

Se tem, poderá/ão ser a gestão de topo. Se não tem, não pode/m.

Que decisões? Que recursos? As decisões e os recursos suficientes para cumprir a Política e os objetivos da Qualidade, para fornecer produtos e serviços conformes com os requisitos e que permitam a promoção da melhoria.

É bastante comum que exista uma pessoa que assuma esta função, mas como diz a própria definição podem ser vários. Convém, no entanto, que, a serem vários, as responsabilidades e autoridades de cada um estejam claramente definidas, comunicadas e compreendidas (5.3).

Outra questão associada a este tema é mesmo essa; o das responsabilidades e autoridades. Dito de outra forma; quem aprova o quê, quem toma que decisão, quem participa em quê.

Cabe à organização decidir e deixar isso claro. 

Há, no entanto, que referir que existem cláusulas da ISO 9001 cujo cumprimento deve ser assegurado pela Gestão de topo. Pode ser a pessoa A ou B, mas deve ser pela gestão de topo.

É o caso da secção 5 - Liderança na sua totalidade e das cláusulas; 4.1 - Compreender a organização e o seu contexto, 4.2- Compreender as necessidades e expetativas das partes interessadas, 4.3 - determinar o âmbito do SGQ, 6.2- Objetivos da Qualidade e planeamento para os atingir, 7.1 - Recursos e 9.3 - Revisão pela gestão. Com níveis de exigência e clareza diferentes.

A secção 5, em todas as cláusulas refere; a gestão de topo deve... o mesmo acontece na secção 9.3. Nestas não há dúvida, cabe á gestão de topo concretizar ou assegurar que se concretiza.

Reparemos que a seguir a; a gestão de topo deve..., nalguns casos, aparece a palavra assegurar e noutras aparece ou verbo. Por exemplo na cláusula 9.3 refere; a gestão de topo deve proceder à revisão do sistema de gestão da qualidade da organização... 

Proceder, não assegurar que alguém faz.

Já nas restantes cláusulas, 4.1 - Compreender a organização e o seu contexto, 4.2- Compreender as necessidades e expetativas das partes interessadas, 4.3 - determinar o âmbito do SGQ, 6.2- Objetivos da Qualidade e planeamento para os atingir e 7.1 - Recursos.; considera-se que cabe à gestão de topo assegurar a sua concretização porque dizem respeito a atividades de gestão. 

Para gerir eficiente e eficazmente a organização a gestão precisa conhecer a realidade da organização, saber o que esperam de si, definir estratégias e objetivos e determinar e providenciar os recursos necessários à sua concretização.

E para concluir só alguns exemplos concretos;

A gestão de topo (pessoa A ou B ou todos) devem;

- participar ativamente na determinação do contexto (dos constrangimentos que possam afetar o seu SGQ e das oportunidades que possam existir),

- participar ativamente na determinação das partes interessadas relevantes e do que elas esperam da organização

- estabelecer prioridades de atuação, estratégias e objetivos (para todos os temas incluindo a qualidade),

- na definição do âmbito do SGQ,

- estabelecer (se preferirem em conjunto com outras funções da organização) a Política da Qualidade e por isso também aprová-la,

- planear os objetivos incluindo, recursos, formas,  prazos de execução e monitorização

- comunicar e assegurar que as pessoas compreendem as orientações do SGQ: Políticas, objetivos, outras orientações internas (ex.: procedimentos) e externas (ex.: legislação aplicável),

- monitorizar objetivos e respetivos indicadores (em conjunto com outras funções da organização, nomeadamente gestores de processos) e assegurar definição de ações quando aplicável

- planear e conduzir a revisão pela gestão,

- dinamizar o SGQ de forma a assegurar o comprometimento das pessoas e aplicação dos princípios e conceitos associados, por exemplo; abordagem por processos e pensamento baseado em risco

- participar em auditorias, 

- tratar o tema qualidade nas reuniões de gestão, 

- promover e participar em ações de formação, 

- exemplificar a aplicação de conceitos e procedimentos, 

- desenvolver eventos formativos dinâmicos e motivadores, 

entre outras, são ações desejáveis (nem todas obrigatórias) para promover e demonstrar o seu comprometimento.

E não, ninguém quer que a gestão de topo ande a numerar documentos ou a tratar de planos de calibração, a título de exemplo.

Pretende-se que, ao nível da gestão, seja um elemento ativo nas temáticas da qualidade.

E, sei, parece que não, mas esta atitude mudará tudo.

Preciso saber de cor os critérios de auditoria?

Se pretender ter acesso a vídeos sobre a ISO 9001 e os seus requisitos, subscreva o meu canal e informe-me. 

Enviar-lhe-ei link para o efeito.

Como me atrevi a interromper algo tão importante e inadiável?

 Faz uns meses fui a Lisboa com intenção de ir comprar um tecido.

Procurava algo muito específico para aplicar numas calças.

Em todas as lojas circulei com o intuito de observar cores, texturas e preços de forma a identificar algum que fosse adequado à minha necessidade.

Numa delas existiam várias pessoas distribuídas pela loja. Umas falavam em pequenos grupos, outras desviavam o olhar quando olhava para elas e uma delas, imagine-se!, estava totalmente absorvida pela sua missão de limar as suas próprias unhas. Com uma dedicação extrema.

Pequei em vários tecidos na esperança que se disponibilizasse para me ajudar. 

Tonta que eu sou... que nem percebi que o mais importante era mesmo limar as unhas. E, ainda tive o atrevimento de me dirigir à dita senhora para fazer perguntas.

Que atrevimento, interromper o trabalho da senhora!

Mas ela, sim, não se intimidou. Continuou, ainda mais entusiasmada que antes, a limar as suas unhas, mostrando, obviamente, um ar de enfado pela interrupção. 

Como me atrevi a interromper algo tão importante e inadiável?

Quanta falta de bom senso!

Procedimentos da Qualidade

O tema Procedimentos sempre deu muito pano para mangas, mas nos últimos anos, gera, invariavelmente grandes conversas, pelo que decido voltar a ele.

O que é afinal um procedimento? Se consultarmos a NP EN ISO 9000:2015 refere: 

modo especificado de realizar uma atividade ou um processo.

A nota 1 à secção diz: os procedimentos podem ou não ser documentados.

E é essencialmente esta nota que dá azo a mais conversa.

Procedimento é a forma especificada de realizar uma determinada atividade ou processo e é importante que esteja definida. Outra coisa é se esse procedimento precisa ou não ser documentado, dito de outra forma; se é obrigatório ou não que esteja escrito. E a Nota 1 dá a resposta.

Referir também que é muito comum que a definição de procedimento seja confundida com a definição de processo.

Se consultarmos a mesma Norma, processo é: conjunto de atividades interrelacionadas ou interatuantes que utiliza entradas para disponibilizar um resultado pretendido.

Seguem-se várias notas relevantes para analisar o tema processos, mas para este efeito (para falarmos sobre procedimentos) basta esclarecer a diferença entre processo e procedimento.

Num processo existe transformação - transforma entradas num resultado pretendido. 

Por exemplo se considerarmos que estrelar ovo é um processo, este processo transforma um ovo crú num ovo estrelado. Um processo acrescenta valor. Ou pelo menos assim deveria ser :). Se lhe fizer sentido veja artigo Falando sobre processos.

O procedimento simplesmente explica como se faz; por exemplo podemos ter um procedimento a explicar como se executa uma das atividades do processo ou até a explicar como se executam todas as atividades de um determinado processo. O Procedimento define, clarifica, comunica.

Um processo tem sempre procedimentos; um ou vários. Podem ser documentados ou não. Mas existem.

Para algumas pessoas a não obrigatoriedade de procedimentos documentados parece estranha. Mas, há que considerar que as Normas são criadas para serem aplicáveis a qualquer tipo de organização, sejam elas microempresas ou grandes empresas, sejam elas com ou sem fins lucrativos, tenham um negócio mais ou menos complexo, sejam mais ou menos dispersas.

A título de exemplo a primeira organização a quem dei apoio de consultoria foi uma organização que é constituída por uma só pessoa. 

Tendo em conta a finalidade da Informação documentada, nomeadamente procedimentos documentados - veja artigo Finalidade e extensão da informação documentada  - neste caso, a Olívia patroa não precisa fazer um procedimento documentado para explicar à Olívia costureira como fazer as coisas. Ela própria define, ela própria faz. Não existe a probabilidade de, por falta de procedimento documentado, a mesma atividade ser feita por diferentes pessoas, de diferentes formas e de, nalguns casos, isso criar insatisfação no cliente. Até pode existir alguma atividade que crie insatisfação mas não será porque o procedimento não esteja escrito (documentado). Poderá ser porque o procedimento(não documentado) não esteja definido ou qualquer outro motivo.

Cada organização deve decidir a extensão da sua informação documentada considerando os critérios definidos na NP EN ISO 9001, subcláusula 7.5.1, também analisados no artigo anterior.

Partindo do princípio que a organização decide documentar procedimentos, na verdade muitas organizações decidem documentar pelo menos alguns, é necessário definir regras para criar e atualizar a informação documentada, conforme se encontra requerido na subcláusula 7.5.2 - Criação e atualização.

Embora possa parecer estranho, uma das coisas que é importante decidir é quais os tipos de documentos que vamos permitir no SGQ e que designações lhe vamos dar.

A título de exemplo (e só isso), podemos ter como níveis; Políticas(1º), Manuais(2º), Processos(3º), Procedimentos(4º), Instruções(5º) e impressos(6º).

Mas serão estas as designações? Serão as que a organização decidir. Em vez de Impressos poderia ser Formulários, Minutas, Matrizes, Templates ou outra.

Em vez de Procedimentos poderia ser Procedimentos do Sistema, Procedimentos Operacionais e Gerais, Procedimentos da Qualidade ou outra.

E poderíamos continuar..., mas quero parar aqui... pois pode ser importante refletir sobre as mensagens que as próprias designações podem criar.

Nem sempre os requisitos da NP EN ISO 9001 estão integrados no negócio da organização de forma que o Sistema de Gestão da Qualidade e o Sistema de Gestão sejam o mesmo. 

Nós não queremos isso na Qualidade, infelizmente, continua a ser uma expressão muito ouvida. Com aquele ar que pode ser lido como: isso seria muito perigoso.😆😦

E, quando isso não acontece, a designação Procedimento da Qualidade ou Instrução da Qualidade poderá passar a mensagem que os procedimentos e instruções são da Qualidade (do/a Gestor/a da Qualidade ou das atividades da qualidade) e não os procedimentos da organização, aqueles que são necessários para que o negócio aconteça, independentemente se estão ou não relacionadas com algum requisito da NP EN ISO 9001. 

As organizações executam inúmeras atividades, algumas críticas para o sucesso da organização. Para essas, sejam elas quais forem, escrever pode ajudar.

O Sistema documental da organização, no qual se incluem os procedimentos, pode trazer muitos resultados se funcionar como um mapa explicativo, como que um mentor que, através da comunicação clara, objetiva e precisa, orienta todos no mesmo sentido.

Por outro lado, ao dia de hoje muitas organização tem sistemas integrados, por isso se optarmos pela designação Procedimento da Qualidade,... também teremos os Procedimentos da Segurança, e os do Sistema Ambiental, e...?

E o que faremos com temas comuns, por exemplo Auditorias internas ou Não Conformidade e Ação corretiva?

Investir tempo na criação do Sistema Documental nomeadamente nas designações a atribuir a cada nível/tipo de documento, não é uma perda de tempo. Muito antes pelo contrário, pode tornar o Sistema bem mais fluído e amigável para o utilizador.

Sim, eu sei, não é o nome só por si que faz a diferença. Não, não é.

Mas, se pudermos eliminar todo e qualquer tipo de ruído, melhor. 

E se o Sistema de Gestão da Qualidade(SGQ) não acrescentar valor?

 A pergunta pode parecer tonta..., mas talvez não seja assim tão raro encontrar situações em que isso aconteça. Pode até acontecer que só acrescente custos.

São muitos os motivos pelos quais as organizações implementam e certificam sistemas de gestão da qualidade;

-  o mercado ou alguns clientes em concreto "exigem"

- os concorrentes todos (ou quase todos) já são certificados;

- os gestores da organização consideram que a organização "trabalha bem";

- pretendem melhorar a sua forma de produzir (produtos e/ou serviços);

- pretendem criar regras para as suas equipas;

- pretendem aumentar o prestígio no mercado;

- pretendem aumentar a sua produtividade;

- pretendem melhorar a sua organização no seu todo e com isso aumentar o seu desempenho a todos os níveis;

- alguns dos anteriores

- qualquer outro que não me tenha ocorrido.

Todas os motivos são legítimos. Existirão sempre circunstâncias que justifiquem cada um. 

O que às vezes passa despercebido é que motivos diferentes, implicam formas de implementar diferentes e logo resultados diferentes. 

 E perante resultados inesperados podem surgir expressões como; "Nós implementamos o SGQ a pensar que iríamos ter mais clientes por ser certificados e isso não aconteceu" ou "disseram-nos para fazer assim, mas isso rouba-nos muito tempo" ou outras com o mesmo tipo de desabafo.

E quando o sentimento é este, ... que fazer?

Ficar no limbo a ver se passa, pode não ser uma boa opção. 

Se há uma insatisfação declarada, há que identificar motivos e depois ações.

Sem conhecermos a situação em concreto é pouco provável que consigamos saber quer uns (motivos) quer outras (ações).

A título de exemplo o motivo pode estar relacionado com a motivação que levou à certificação e em consequência à forma como o sistema de gestão da Qualidade foi implementado. Que até podem ter sido válidos á data que a decisão foi tomada.

As circunstâncias mudam a cada momento, é necessário mudar com elas.

Quanto às ações a tomar, dependerão sempre de qual é o motivo, mas a título de exemplo podem passar por;

a) Reformular o SQG. 

REFORMULAR. Não estou a falar de corrigir um procedimento ou outro pois isso é o normal. 

Reformular implica repensar tudo: 

• será que é conhecida a realidade da organização, quais as suas fraquezas, quais as sua forças, que ameaças enfrenta, que oportunidades tem ao seu dispor?
•  será que os processos definidos são de facto os adequados para a realidade da organização? Será que os indicadores definidos efetivamente medem desempenho e são usados para melhorar as decisões? Será que os riscos são conhecidos e tratados? Será que os gestores dos processos dinamizam o SGQ no mínimo ao nível do seu processo? 
• Será que o sistema documental está definido de forma a ser uma ferramenta em vez de uma biblioteca de burocracia?  Será que as pessoas participaram / participam na definição das metodologias? E conhecem-nas? E sabem quais as consequências de não cumprir as metodologias definidas? 
• Será que as metodologias definidas para cumprir os requisitos da NP EN ISO 9001 estão integradas no sistema de gestão da organização? Dito de outra forma; no dia a dia da organização? 
• …

b) Abandonar a opção certificação

Ter um certificado, só por si, não é garantia de que se venda mais. Existem organizações cujos mercados e respetivos clientes não dão preferência a empresas certificadas. 

Por estranho que pareça a algumas pessoas, existem organizações não certificadas que tem negócios altamente rentáveis. Algumas delas, cumprem muitos dos requisitos da NP EN ISO 9001 de forma natural.

Por outro lado, nem todas as empresas certificadas aproveitaram a implementação da NP EN ISO 9001 para repensar a sua forma de estar, para refletir sobre as metodologias usadas e aplicar ferramentas que possam promover a melhoria e o desempenho da organização. Algumas até criaram um sistema paralelo para responder a alguns dos requisitos, aumentando assim a burocracia e o tempo despendido.

Se ao nível da gestão não forem identificadas as vantagens de fazer diferente, não faz sentido gastar dinheiro em auditorias (internas e externas), em formação e outras despesas associadas. É um investimento com retorno negativo.

Ah, …, mas isso é uma visão curta. Até pode ser, mas é uma escolha. Legítima, desde que seja consciente.

c) Manter a implementação do SGQ e abandonar a certificação

Obter uma certificação implica o cumprimento de todos os requisitos da NP EN ISO 9001, exceto os não aplicáveis. 

Verdade que a maioria destes requisitos levam à implementação de boas práticas de gestão e por isso são capazes de trazer retorno positivo. Se se fizer uma reflexão sobre eles para encontrar a melhor forma de os cumprir e se os conseguirmos integrar no dia a dia da organização, sem ser mais uma obrigação extra. Nem sempre é fácil fazer isso para todos os requisitos.

Mas as organizações podem implementar um sistema de gestão da qualidade e cumprir somente os requisitos que fazem mais sentido para a sua realidade. Ou podem começar pelos que são mais necessários e ir avançando aos poucos.

E, se não pretenderem certificar, esta é uma opção válida.

Não terão um sistema da qualidade completo, mas terão o que lhe fizer útil no momento.

A relevância do "interesse".

 Compreender as necessidades e expetativas das partes interessadas é uma cláusula da NP EN ISO 9001. 

Uma cláusula que não exige informação documentada, mas que contém vários requisitos. 

O primeiro deles é determinar quais são as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Por vezes obtemos como resposta algo como; sim, identificámos as nossas partes interessadas. São: trabalhadores, clientes, acionistas e fornecedores. 

E, quando colocamos a hipótese de serem mais, questionando por exemplo; então e bancos, não são partes interessadas para vós? E os sindicatos? E seguradoras? E...

Muitas vezes obtemos como resposta algo do género; ah, ... é os stakeholders que quer? Ao que regra geral respondo: Não, para mim, não quero nada :)

Para mim estas diferenças, são, no mínimo, estranhas. 

Mas, deixando este comentário de parte, vamos analisar o que dizem os referenciais, tentar perceber se identificam estas diferenças  e tentar entender a finalidade da existência da cláusula.

Comecemos pela definição apresentada na NP EN ISO 9000:2015. 

Para que não existam dúvidas por baixo de parte interessada aparece stakeholder. 

3.2.2 parte interessada

stakeholder

Para conhecer a origem, consultei a versão original em inglês e o título aparece:

interested party
stakeholder

e a definição propriamente dita, na versão em português, refere;

Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada por, ou considerar-se afetada por uma decisão ou atividade.

Que possam afetar, ser afetada ou considerar-se afetada... inclui muitas pessoas ou entidades...
 
A sua própria criação pressupõe a existência de necessidades e expetativas (requisitos) de um grupo de potenciais clientes que esta se propõe satisfazer.

E, assumindo este pressuposto, a própria constituição da organização pressupõe a satisfação de requisitos legais em relação a determinados Organismos. E, ...  as relações não param mais. Nem podem. 

As organizações não existem isoladas. 

A existência da Organização e o seu sucesso dependem do resultado dessas relações e da forma como elas são geridas. Todas as partes pretendem ver as suas necessidades e expetativas satisfeitas.

Então, se a (nossa) organização, pretende relações ganhadoras precisa satisfazer as necessidades e expetativas das suas partes interessadas e vice-versa.

E, é por isso que a cláusula 4.2 começa por pedir que a Organização determine não só quais são as partes interessadas, mas também quais são os seus requisitos:

4.2 Compreender as necessidades e as expetativas das partes interessadas

Devido ao impacto ou ao potencial impacto na capacidade da organização para, consistentemente, fornecer produtos e serviços que satisfaçam tanto os requisitos dos clientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis, a organização deve determinar:

a) as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade;

b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

A organização deve monitorizar e rever a informação acerca destas partes interessadas e dos seus requisitos relevantes.

Há, no entanto, algo neste texto que interessa esclarecer; as partes interessadas que são relevantes para o Sistema da Qualidade.

relevantes? ... A NP EN ISO 9000:2015, em Conceitos fundamentais, mais propriamente em 2.2.4 diz; 

"... as partes interessadas relevantes são as que proporcionam risco significativo para a sustentabilidade da organização se as suas necessidades e expetativas não forem satisfeitas. ... "

Risco significativo pode ser algo diferente de organização para organização e na verdade dentro da mesma organização pode ser diferente de pessoa para pessoa, cada um pode ter uma interpretação diferente, pelo que pode fazer sentido definir critérios que reduzam a subjetividade da expressão.

Clarifiquemos ainda; ... "para o Sistema da Qualidade"?

Será que o Sistema de Gestão da Qualidade tem que ser algo à parte do Sistema de Gestão? ...  não me vou adiantar muito, proponho antes que possa consultar o texto Conversas Comuns

Se quisermos cumprir a cláusula a primeira coisa que a organização precisa demonstrar é que tem claro quais são as suas partes interessadas relevantes.

E, para saber quais são os relevantes, precisa conhecê-las todas e, depois disso, através de critérios, decidir quais são os relevantes.

Sabendo quais são as partes interessadas relevantes há que identificar quais os seus requisitos, ou seja, o que é que elas esperam da (nossa) organização. 

E saliento isto; o texto da cláusula diz; b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Claro que a organização também pode, e certamente será útil, definir quais os seus requisitos em relação às suas partes interessadas, mas o que é pedido é; quais os requisitos das partes interessadas em relação à organização. O objetivo é que a organização assegure que os consegue cumprir, deixando as partes interessadas satisfeitas e com isso garantindo a continuidade da relação.

Referir também que não são todos os requisitos, mais uma vez são os que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Para finalizar a cláusula 4.2 refere;
A organização deve monitorizar e rever a informação acerca destas partes interessadas e dos seus requisitos relevantes.

A única coisa certa que temos é que tudo muda a cada instante. Esta informação não é exceção. 

Pode ser que uma Parte interessada que este ano foi considerada relevante no próximo ano tenha perdido a sua relevância. Ou ao contrário, uma parte interessada que este ano foi considerada não relevante no ano seguinte pode ter ganho relevância.

Há que acompanhar, de preferência numa periodicidade previamente estabelecida.

Por outro lado, há que aferir se a organização está a conseguir cumprir os requisitos relevantes das partes interessadas relevantes. Pode ser por exemplo através de indicadores.