E se o Sistema de Gestão da Qualidade(SGQ) não acrescentar valor?

 A pergunta pode parecer tonta..., mas talvez não seja assim tão raro encontrar situações em que isso aconteça. Pode até acontecer que só acrescente custos.

São muitos os motivos pelos quais as organizações implementam e certificam sistemas de gestão da qualidade;

-  o mercado ou alguns clientes em concreto "exigem"

- os concorrentes todos (ou quase todos) já são certificados;

- os gestores da organização consideram que a organização "trabalha bem";

- pretendem melhorar a sua forma de produzir (produtos e/ou serviços);

- pretendem criar regras para as suas equipas;

- pretendem aumentar o prestígio no mercado;

- pretendem aumentar a sua produtividade;

- pretendem melhorar a sua organização no seu todo e com isso aumentar o seu desempenho a todos os níveis;

- alguns dos anteriores

- qualquer outro que não me tenha ocorrido.

Todas os motivos são legítimos. Existirão sempre circunstâncias que justifiquem cada um. 

O que às vezes passa despercebido é que motivos diferentes, implicam formas de implementar diferentes e logo resultados diferentes. 

 E perante resultados inesperados podem surgir expressões como; "Nós implementamos o SGQ a pensar que iríamos ter mais clientes por ser certificados e isso não aconteceu" ou "disseram-nos para fazer assim, mas isso rouba-nos muito tempo" ou outras com o mesmo tipo de desabafo.

E quando o sentimento é este, ... que fazer?

Ficar no limbo a ver se passa, pode não ser uma boa opção. 

Se há uma insatisfação declarada, há que identificar motivos e depois ações.

Sem conhecermos a situação em concreto é pouco provável que consigamos saber quer uns (motivos) quer outras (ações).

A título de exemplo o motivo pode estar relacionado com a motivação que levou à certificação e em consequência à forma como o sistema de gestão da Qualidade foi implementado. Que até podem ter sido válidos á data que a decisão foi tomada.

As circunstâncias mudam a cada momento, é necessário mudar com elas.

Quanto às ações a tomar, dependerão sempre de qual é o motivo, mas a título de exemplo podem passar por;

a) Reformular o SQG. 

REFORMULAR. Não estou a falar de corrigir um procedimento ou outro pois isso é o normal. 

Reformular implica repensar tudo: 

• será que é conhecida a realidade da organização, quais as suas fraquezas, quais as sua forças, que ameaças enfrenta, que oportunidades tem ao seu dispor?
•  será que os processos definidos são de facto os adequados para a realidade da organização? Será que os indicadores definidos efetivamente medem desempenho e são usados para melhorar as decisões? Será que os riscos são conhecidos e tratados? Será que os gestores dos processos dinamizam o SGQ no mínimo ao nível do seu processo? 
• Será que o sistema documental está definido de forma a ser uma ferramenta em vez de uma biblioteca de burocracia?  Será que as pessoas participaram / participam na definição das metodologias? E conhecem-nas? E sabem quais as consequências de não cumprir as metodologias definidas? 
• Será que as metodologias definidas para cumprir os requisitos da NP EN ISO 9001 estão integradas no sistema de gestão da organização? Dito de outra forma; no dia a dia da organização? 
• …

b) Abandonar a opção certificação

Ter um certificado, só por si, não é garantia de que se venda mais. Existem organizações cujos mercados e respetivos clientes não dão preferência a empresas certificadas. 

Por estranho que pareça a algumas pessoas, existem organizações não certificadas que tem negócios altamente rentáveis. Algumas delas, cumprem muitos dos requisitos da NP EN ISO 9001 de forma natural.

Por outro lado, nem todas as empresas certificadas aproveitaram a implementação da NP EN ISO 9001 para repensar a sua forma de estar, para refletir sobre as metodologias usadas e aplicar ferramentas que possam promover a melhoria e o desempenho da organização. Algumas até criaram um sistema paralelo para responder a alguns dos requisitos, aumentando assim a burocracia e o tempo despendido.

Se ao nível da gestão não forem identificadas as vantagens de fazer diferente, não faz sentido gastar dinheiro em auditorias (internas e externas), em formação e outras despesas associadas. É um investimento com retorno negativo.

Ah, …, mas isso é uma visão curta. Até pode ser, mas é uma escolha. Legítima, desde que seja consciente.

c) Manter a implementação do SGQ e abandonar a certificação

Obter uma certificação implica o cumprimento de todos os requisitos da NP EN ISO 9001, exceto os não aplicáveis. 

Verdade que a maioria destes requisitos levam à implementação de boas práticas de gestão e por isso são capazes de trazer retorno positivo. Se se fizer uma reflexão sobre eles para encontrar a melhor forma de os cumprir e se os conseguirmos integrar no dia a dia da organização, sem ser mais uma obrigação extra. Nem sempre é fácil fazer isso para todos os requisitos.

Mas as organizações podem implementar um sistema de gestão da qualidade e cumprir somente os requisitos que fazem mais sentido para a sua realidade. Ou podem começar pelos que são mais necessários e ir avançando aos poucos.

E, se não pretenderem certificar, esta é uma opção válida.

Não terão um sistema da qualidade completo, mas terão o que lhe fizer útil no momento.

A relevância do "interesse".

 Compreender as necessidades e expetativas das partes interessadas é uma cláusula da NP EN ISO 9001. 

Uma cláusula que não exige informação documentada, mas que contém vários requisitos. 

O primeiro deles é determinar quais são as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Por vezes obtemos como resposta algo como; sim, identificámos as nossas partes interessadas. São: trabalhadores, clientes, acionistas e fornecedores. 

E, quando colocamos a hipótese de serem mais, questionando por exemplo; então e bancos, não são partes interessadas para vós? E os sindicatos? E seguradoras? E...

Muitas vezes obtemos como resposta algo do género; ah, ... é os stakeholders que quer? Ao que regra geral respondo: Não, para mim, não quero nada :)

Para mim estas diferenças, são, no mínimo, estranhas. 

Mas, deixando este comentário de parte, vamos analisar o que dizem os referenciais, tentar perceber se identificam estas diferenças  e tentar entender a finalidade da existência da cláusula.

Comecemos pela definição apresentada na NP EN ISO 9000:2015. 

Para que não existam dúvidas por baixo de parte interessada aparece stakeholder. 

3.2.2 parte interessada

stakeholder

Para conhecer a origem, consultei a versão original em inglês e o título aparece:

interested party
stakeholder

e a definição propriamente dita, na versão em português, refere;

Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada por, ou considerar-se afetada por uma decisão ou atividade.

Que possam afetar, ser afetada ou considerar-se afetada... inclui muitas pessoas ou entidades...
 
A sua própria criação pressupõe a existência de necessidades e expetativas (requisitos) de um grupo de potenciais clientes que esta se propõe satisfazer.

E, assumindo este pressuposto, a própria constituição da organização pressupõe a satisfação de requisitos legais em relação a determinados Organismos. E, ...  as relações não param mais. Nem podem. 

As organizações não existem isoladas. 

A existência da Organização e o seu sucesso dependem do resultado dessas relações e da forma como elas são geridas. Todas as partes pretendem ver as suas necessidades e expetativas satisfeitas.

Então, se a (nossa) organização, pretende relações ganhadoras precisa satisfazer as necessidades e expetativas das suas partes interessadas e vice-versa.

E, é por isso que a cláusula 4.2 começa por pedir que a Organização determine não só quais são as partes interessadas, mas também quais são os seus requisitos:

4.2 Compreender as necessidades e as expetativas das partes interessadas

Devido ao impacto ou ao potencial impacto na capacidade da organização para, consistentemente, fornecer produtos e serviços que satisfaçam tanto os requisitos dos clientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis, a organização deve determinar:

a) as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade;

b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

A organização deve monitorizar e rever a informação acerca destas partes interessadas e dos seus requisitos relevantes.

Há, no entanto, algo neste texto que interessa esclarecer; as partes interessadas que são relevantes para o Sistema da Qualidade.

relevantes? ... A NP EN ISO 9000:2015, em Conceitos fundamentais, mais propriamente em 2.2.4 diz; 

"... as partes interessadas relevantes são as que proporcionam risco significativo para a sustentabilidade da organização se as suas necessidades e expetativas não forem satisfeitas. ... "

Risco significativo pode ser algo diferente de organização para organização e na verdade dentro da mesma organização pode ser diferente de pessoa para pessoa, cada um pode ter uma interpretação diferente, pelo que pode fazer sentido definir critérios que reduzam a subjetividade da expressão.

Clarifiquemos ainda; ... "para o Sistema da Qualidade"?

Será que o Sistema de Gestão da Qualidade tem que ser algo à parte do Sistema de Gestão? ...  não me vou adiantar muito, proponho antes que possa consultar o texto Conversas Comuns

Se quisermos cumprir a cláusula a primeira coisa que a organização precisa demonstrar é que tem claro quais são as suas partes interessadas relevantes.

E, para saber quais são os relevantes, precisa conhecê-las todas e, depois disso, através de critérios, decidir quais são os relevantes.

Sabendo quais são as partes interessadas relevantes há que identificar quais os seus requisitos, ou seja, o que é que elas esperam da (nossa) organização. 

E saliento isto; o texto da cláusula diz; b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Claro que a organização também pode, e certamente será útil, definir quais os seus requisitos em relação às suas partes interessadas, mas o que é pedido é; quais os requisitos das partes interessadas em relação à organização. O objetivo é que a organização assegure que os consegue cumprir, deixando as partes interessadas satisfeitas e com isso garantindo a continuidade da relação.

Referir também que não são todos os requisitos, mais uma vez são os que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade.

Para finalizar a cláusula 4.2 refere;
A organização deve monitorizar e rever a informação acerca destas partes interessadas e dos seus requisitos relevantes.

A única coisa certa que temos é que tudo muda a cada instante. Esta informação não é exceção. 

Pode ser que uma Parte interessada que este ano foi considerada relevante no próximo ano tenha perdido a sua relevância. Ou ao contrário, uma parte interessada que este ano foi considerada não relevante no ano seguinte pode ter ganho relevância.

Há que acompanhar, de preferência numa periodicidade previamente estabelecida.

Por outro lado, há que aferir se a organização está a conseguir cumprir os requisitos relevantes das partes interessadas relevantes. Pode ser por exemplo através de indicadores.

Só sabemos o seu valor em situações difíceis ...

Hoje o tema é Informação documentada a reter, mais comummente conhecida por registos. 

A não ser nos anexos, ao dia de hoje, a NP EN ISO 9001 não usa a palavra registos. 

A expressão "manter registos",  usada nas versões anteriores, foi substituída pela expressão "reter informação documentada".

Como se vê fica um pouco mais extenso, por isso, para ser mais fácil, ao longo deste texto vou usar a palavra "registos" até porque, no Anexo A, indica que poderemos continuar a usá-la. 

Para começar, quero esclarecer que no meu entendimento, registos do SGQ são aqueles que a organização usa nas suas atividades, uma vez que os requisitos da NP EN ISO 9001, conforme a própria diz, devem estar integrados nos processos do negócio.

Referir ainda que os registos podem ter origem interna, muitas vezes criados a partir de "templates" da própria empresa, ou externa: certificados de formação, reclamações de clientes, propostas de fornecedores, acordos com partes interessadas ...

Os registos são as ferramentas que todas as organizações usam para comunicar com os outros, por exemplo; para provar que os requisitos de um contrato estão acordados, para provar que demos resposta a uma reclamação, para provar que cumprimos as obrigações fiscais, ambientais ou outras, para provar que fizemos formação e que formação, para provar o que acordámos com um fornecedor... pelo que a sua gestão é algo muito relevante.

Na verdade, algumas pessoas resistem à necessidade de ter registos dizendo que a palavra também deve valer. 

E, sim, deve. Mas, quando por qualquer motivo surgem dúvidas ou existem desentendimentos, a prova torna-se valiosa. Muito valiosa.

Se o tema não fosse importante certamente a NP EN ISO 9001 não se debruçaria sobre ele.  :)

Vamos então analisar. 

Podemos encontrar as regras para registos na subcláusula 7.5.3 - Controlo da informação documentada.

Começa por nos referir que a Informação documentada deve estar disponível, protegida e ser pertinente:

7.5.3.1 A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da qualidade e pela presente Norma deve ser controlada de modo a assegurar:
a) a sua disponibilidade e pertinência para utilização onde e quando for necessária;
b) a sua proteção adequada (p. ex. perda de confidencialidade ou de integridade, utilização indevida). 

Não é suficiente que existam, é necessário que seja possível encontrá-los quando são necessários e é necessário que estejam protegidos por exemplo de olhares indiscretos.

Só faz sentido ter registos para temas que sejam relevantes para a atividade da organização (ou porque sejam obrigatórios por exemplo por lei ou porque pelo tema que tratam/provam são relevantes para a organização). 

Para assegurar o cumprimento destas primeiras exigências a NP EN ISO 9001 refere o que deve ser feito:

7.5.3.2 Para o controlo da informação documentada, a organização deve tratar as seguintes atividades, conforme aplicável:
a) distribuição, acesso, recuperação e utilização;
b) armazenamento e conservação, incluindo preservação da legibilidade;
c) controlo de alterações (p. ex. controlo de versões);
d) retenção e eliminação.
A informação documentada de origem externa determinada pela organização como sendo necessária para o planeamento e a operacionalização do sistema de gestão da qualidade deve ser identificada conforme for adequado e controlada.
Informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser protegida contra alterações não desejadas.

Não é referida a necessidade de escrever estas regras, mas um Sistema de Gestão da Qualidade tem inúmeros registos, é pouco provável que sejamos capazes de ter as regras para todos os registos na nossa cabeça.

Mas escrito ou não, o que se pretende é que sejam definidas regras que permitam preservar os registos de forma a assegurar que quando precisamos deles seja possível localizá-los e encontrá-los legíveis.

Para isso deve ser definido; 

• a quem os mesmo podem ser distribuídos e quem pode ter acesso a eles - nem todos os registos podem estar acessíveis a toda a gente. Mas também é verdade que a não distribuição a algumas funções pode ser crítico. 

• a definição de onde e como devem ser guardados para que seja possível localiza-los e para que não sejam deteriorados por questões ambientais, por exemplo humidade ou outras

• Controlo de alterações - por exemplo quando os registos são repetidos - podem existir situações em que devem ser mantidas as várias versões devidamente identificadas e outras em que precise assegurar que a que fica é aquela que é relevante. Este controlo pode ser através da data ou de uma numeração de versões, por exemplo

• Retenção; devem estar definidos a forma de retenção e tempo. Este tempo deve ter em consideração;

          - para os registos cujo tempo de retenção está definido na lei, este deve ser cumprido,

          - para os outros, a organização deve definir em função da sua importância/risco de                     não o ter.  

         O formato é indiferente, pode ser físico ou outro.

• Terminado o tempo de retenção definido deve estar claro quem decide pela eliminação do registo e/ou em que condições o mesmo deve ser eliminado.

Referir ainda que devem ser definidas práticas que permitam assegurar que os registos, depois de feitos, não são alterados inadvertidamente (ou até propositadamente).

 Também os registos de origem externa devem cumprir estas exigências. 

Quem não trabuca não manduca

São difíceis as minhas sessões.  

Muito difíceis. Na verdade para usar uma palavra mais adequada; são trabalhosas.   💪

Começamos a falar do tema Qualidade logo na atividade de apresentação seja através de rifas, partilhas no bate-papo, rodilhas, questionários ou outras.

Partilhamos conceitos fundamentando-os nas respetivas fontes por exemplo na NP EN ISO 9000:2015.

Analisamos as cláusulas da NP EN ISO 9001, uma a uma, através de atividades práticas em grupo.

Fazemos simulações dos temas abordados.

Fazemos atividades de consolidação de conhecimentos.

Usamos metáforas e outras atividades lúdicas por exemplo o jogo da rodilha, o da mudança, o da cabra cega ou outras adequadas à modalidade da formação. Por muito que gostasse, ainda não consigo jogar à cabra cega em formato online.

Verdade que o tema mais comum tem por base a ISO 9001, mas seja lá qual for o tema o mote é o prático, acompanhado do uso do simples e do lúdico.

Estou convencida que todo este trabalho promove o desenvolvimento de competências, bem mais que o uso de métodos mais expositivos. E é por isso que todas as semanas adapto materiais em função da experiência de aplicação e das novas necessidades identificadas.

É verdade que estes métodos dão muito trabalho. Aos participantes e também para mim.

Mas,  minha querida mãe sempre me ensinou que "quem não trabuca, não manduca".

A Qualidade... está nos pequenos pormenores

Na sequência do texto Mercado de Trabalho / Escola, não posso deixar de associar algumas coisas.

Estava para aqui a arrumar o meu correio e passaram-me pelas mãos algumas coisas, que...de facto... ou eu estou muito velha e chata... ou a forma de estar perante a vida, os outros,... mudou muito e eu nem dei por isso...

Como dá para ver recebo alguma "correspondência"; pedidos de opinião, comentários sobre questões várias, etc.

Gosto, mesmo muito que isso aconteça. E de alguma forma sinto-me triste por não poder escrever com regularidade de forma a poder contribuir para o melhor entendimento desta temática.

Mas, a forma de apresentar a "correspondência" é muito variável.

Existem mails que dá gosto ler e que estão apresentados de forma Profissional: cumprimentam, apresentam a sua questão, fazem-no de forma cuidada, às vezes pedem opinião e mesmo exemplos de documentos e por fim despedem-se.

Independentemente do que dizem, gosto de ler, gosto de responder,... no fundo sinto-me muito honrada por ter leitores assim. Obrigada por estarem desse lado!

Mas também recebo os outros: aqueles que não cumprimentam, simplesmente pedem coisas como se eu tenha a obrigação de lhes enviar, não se despedem, escrevem em maíusculas e a vermelho, em cada três palavras duas estão erradas, não assinam e muito menos agradecem.

Não estou a dizer isto por pretender que me dêem algum tratamento especial. Estou a dizer porque são os pequenos pormenores que fazem a diferença.

Eu também peço opiniões, muitas vezes peço ajuda, tenho que dirigir mails todos os dias(uns profissionais outros pessoais), mas tento fazê-lo da forma mais agradável possível. Cumprimento, exponho o assunto, agradeço(quando aplicável), despeço-me, assino,...

A pessoa a quem me dirijo, seja lá quem for, merece a minha atenção e o meu respeito.

Qualidade é algo que tem a ver com rigor e rigor implica atenção ao que fazemos e ao outro.

Sinto-me no mínimo triste, quando me enviam pedidos escritos a vermelho, com letras maiúsculas, não me dizem bom dia nem boa tarde, não se despedem, não assinam...  Não tem nada a ver com Qualidade...

Objetivos da implementação de um Sistema da qualidade

Conhece este objeto? Como se designa? Para que serve? 

 

Na minha terra chama-se rodilha ou "sogra". É usada no transporte de carga, entre a cabeça e o peso que se transporta. O peso a transportar poderá estar num balde, num cântaro, num saco, num cesto, etc. Por vezes o fundo é rugoso e em contacto com a cabeça magoa.

 

Muito, digo-vos por experiência própria!

O uso da rodilha tem como primeiro objetivo diminuir a dor; ou seja, tornar mais fácil a vida de quem transporta carga.

Fazendo uma analogia com os sistemas da qualidade; o primeiro objetivo da implementação de um sistema da qualidade é:

- Tornar mais fácil a vida da organização; daqueles que lá trabalham e daqueles que com ela se relacionam.

Gostaria de realçar que eu não disse tornar a vida mais "balda" ou mais simplista.

Quando implementamos um sistema da qualidade analisamos a forma como a organização funciona, identificamos os seus processos e as suas interações, definimos políticas e objetivos, procedimentos, regras para registos entre outras.

O conjunto destas atividades permite-nos, orientar todos os colaboradores de acordo com os objetivos estratégicos da empresa, simplificar circuitos, eliminar atividades repetidas ou supérfluas, criar registos que nos defendam em situações de conflito,... Resumindo torna mais organizada e segura a forma de trabalhar; torna mais fácil a vida da organização; dos que lá trabalham e daqueles que com ela se relacionam.

Mas a rodilha tem outra finalidade: garantir o equilíbrio da carga transportada em cima da cabeça. Mais uma vez comparando; um outro objetivo da implementação dum sistema da qualidade é:

- Criar Equilíbrio entre as várias áreas da organização, entre a organização e os seus clientes, entre a organização e os seus fornecedores, etc.

Ao definir regras, responsabilidades e autoridades diminuem-se conflitos e cria-se relações de vantagem mútua para as partes envolvidas.

Será reclamação?

Hoje é dia de refletir sobre Reclamação. O que é uma reclamação?

Parece um conceito simples, mas nem sempre é consensual.

Do latim, reclamatiōne = “grito de desaprovação “

Infelizmente, uma das frases que mais se ouve quando se fala de uma determinada reclamação é: “..., mas o Cliente está a ser um chato, ele nem sequer tem razão “

Se consultarmos a NP ISO 10002:2020 – Linhas de orientação para o tratamento de reclamações nas organizações encontramos: 

Reclamação – Expressão de insatisfação apresentada a uma organização, relacionada com os seus produtos, ou com o próprio processo de tratamento de reclamações, relativamente à qual é esperada, explicita ou implicitamente uma resposta ou resolução

Reclamante – Pessoa, organização ou seu representante, que apresentam uma reclamação. 

Assim sendo, parece por demais evidente que Reclamação é todo e qualquer sintoma de desaprovação por parte do cliente.

A classificação como Reclamação de uma determinada abordagem do cliente não pode depender nunca, da forma como ele a transmite, da oportunidade com que o faz, e muito menos do facto de ele ter ou não razão. 

Manifestou desaprovação (ainda que por gestos) relativamente a qualquer uma das nossas atitudes/ações está a transmitir-nos uma reclamação. 

Poderá até acontecer, que o cliente por falta de esclarecimento, ou por qualquer outro motivo, nos apresente uma reclamação, que analisados os factos não tem razão de ser - não tem fundamento, a organização não falhou. 

Este motivo não invalida que a reclamação tenha ocorrido, a única coisa que se modifica é o facto da responsabilidade pelo ocorrido não ser totalmente ou em parte da organização. 

Quando uma reclamação é fundamentada, ela deve ser tratada como Não conformidade, assegurando a análise de causas, a implementação de ações que corrijam a situação (se possível), a definição e implementação de ações corretivas e a respetiva avaliação da eficácia.

Quando ela é não fundamentada, o mais importante é esclarecer o cliente e esclarecê-lo de forma correta e educada; até porque esse esclarecimento vai evitar futuras reclamações da mesma índole. 

Seja qual for a situação importa referir que a própria definição diz "...relativamente à qual é esperada, explicita ou implicitamente uma resposta ou resolução"

 

 “Um fracassado é um homem que cometeu um erro e não foi capaz de convertê-lo em experiência “

 Elbert Hubbard 

O objetivo principal do tratamento de Reclamações é evitar que isso aconteça, ou seja, o que se pretende é aproveitar a oportunidade que o Cliente proporcionou ao identificar e transmitir onde estão as falhas e transformá-las em experiência. 

Em conformidade a rápida e eficaz resolução das reclamações é um ponto fulcral no sucesso das organizações.

O desafio da Integração

Existem temas que por muito que me esforce fico sempre com aquela sensação que não consegui explicar as coisas de forma tão clara como elas estão na minha cabeça.

Integração do Sistema de Gestão da Qualidade no Sistema de Gestão das organizações Vs. retorno para a organização é uma delas.

Na verdade, às vezes até encontro pessoas que demonstram total discordância, o que, obviamente é legítimo.

Quando eu comecei a trabalhar na área da qualidade, em 1994, muitas organizações entendiam que ter um sistema de gestão da qualidade era criar um conjunto de documentação para mostrar em auditoria.

Embora à época se dissesse que implementar um sistema de gestão da qualidade tinha três etapas: escreva o faz, faça como diz e prove que o faz, a verdade é que para muitas organizações criavam um conjunto imenso de procedimentos, instruções e outros documentos orientadores e criavam um conjunto de registos que muitas vezes eram feitos especificamente, e só, para a auditoria. Era aquilo que se chama; trabalhar para auditor ver.

Na prática o que isto quer dizer é que algumas pessoas desta organização foram pagas para fazer "papeis" para mostrar em auditoria. Em muitas situações estas pessoas fizeram os registos que precisavam fazer para gerir as suas atividades e fizeram registos sobre o mesmo tema para mostrar em auditoria. E, como facilmente se compreende, a grande desvantagem desta duplicação era o investimento em tempo e respetivo valor em dinheiro.

Muitas vezes em auditoria os entrevistados, quando questionados sobre a finalidade dos registos que faziam referiam; este registo nós fazemos por causa da qualidade ou; este é o da qualidade.

Uma vez numa auditoria fui perguntando quais os indicadores que usavam para gerir as suas atividades e fui obtendo como resposta um conjunto de indicadores muito interessantes. Mas na documentação da empresa(caracterização dos processos) o único indicador referido para todos os processos era: nº de não conformidades do processo.

Quando perguntei porque os indicadores que me referiram não estavam na caracterização dos processos, a resposta foi; nós não queremos isso na qualidade.

Como se houvesse sempre algo extra para a qualidade e por causa da qualidade. E como se estar na qualidade fosse um perigo para a empresa. Dava-se a entender que a qualidade nada tinha a ver com a gestão dos negócios. Isto piorava, se os indicadores estivessem relacionados com vendas ou algo assim, dizia-se; a qualidade não tem nada a ver com isso.

A NP EN ISO 9001: tem várias referências que incentivam a essa integração:

0.1   A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica de uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e proporcionar uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.

0.3.1 A abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemáticas dos processos e das suas interações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e a orientação estratégica da organização. Os processos e o sistema podem ser geridos como um todo utilizando o ciclo PDCA (ver 0.3.2) com um foco global no pensamento baseado em risco (ver 0.3.3) que vise tirar vantagem das oportunidades e prevenir resultados indesejados.

4.4 A organização deve determinar as questões externas e internas que sejam relevantes para o seu propósito e a sua orientação estratégica e que afetem a sua capacidade para atingir o(s) resultado(s) pretendido(s) do seu sistema de gestão da qualidade

5.1.1…

 b) assegurar que a política da qualidade e os objetivos da qualidade são estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e são compatíveis com o contexto e com a orientação estratégica da organização;

c) assegurar a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de negócio da organização;

... 

Ainda assim, cada um pode interpretar o que entender.

Mas, então o que quero dizer com isso? Quero dizer que para cada cláusula da ISO 9001 devemos investir tempo a analisar se já a cumprimos ou não e se não cumprirmos, a identificar qual a melhor forma (a mais eficiente e a mais eficaz) de podermos cumprir, sem duplicar trabalho.

Se por exemplo a organização faz uma análise SWOT regularmente, poderá, com as devidas adaptações, usar essa ferramenta para responder a cláusula 4.1 sobre questões internas e externas.

Se já usa indicadores para medir o seu negócio, não faz sentido ir fazer outro mapa de indicadores, como alguns dizem, para a qualidade.

Se já tem um software para gerir a atividade comercial, poderá analisar se cumpre com o exigido na ISO 9001 e se não cumprir adaptar o software em vez de criar mapas e mais mapas para responder em auditoria. 

No meu entendimento, ter um sistema de gestão da qualidade integrado no sistema de gestão poupa tempo e diminuí resistências.

Programa e Plano de Auditoria

 É muito frequente a confusão entre Programa e Plano de Auditoria.

De acordo com a NP EN ISO 19011:2019 - Linhas de Orientação para Auditorias a Sistemas de Gestão;

PROGRAMA DE AUDITORIA
Preparativos para um conjunto de auditorias (uma ou +) planeadas para um dado período de tempo e com um fim específico.

PLANO DA AUDITORIA
Descrição das atividades e dos preparativos de uma auditoria.

Ou seja; o Programa é o conjunto de auditorias que planeamos para um determinado período de tempo; o Plano é a descrição das atividades e preparativos de cada uma das auditorias incluídas no Programa.

O Programa dá-nos um planeamento geral; o Plano dá-nos uma visão específica para cada auditoria.

O Programa é da responsabilidade da função que gere as auditorias, muitas vezes o/a Gestor/a do Sistema de Gestão; o Plano é da responsabilidade da Equipa auditora mais propriamente do auditor/a coordenador/a.

A periodicidade para a definição do Programa deve estar definida, refere a NP EN ISO 9001:2015 na sua cláusula 9.2 que deve ser " em intervalos planeados".

Anda diz que o programa deve ter em consideração: a importância dos processos envolvidos, alterações que tenham impacto na organização e os resultados de auditorias anteriores.

Quanto ao conteúdo do Programa devem ser seguidos os requisitos da NP EN ISO 9001:2015 e as orientações da NP EN ISO 19011:2019, sendo que os primeiros são obrigatórios. 

A NP EN ISO 9001:2015 refere que deve conter; frequência, métodos, critérios da auditoria e âmbito de cada auditoria, responsabilidades, requisitos de planeamento e reporte.

A NP EN ISO 19011:2019 indica; Objetivos do programa de auditoria; Riscos / oportunidades associados ao programa de auditoria; Âmbito (extensão, limites, locais) de cada auditoria; Calendarização (número / duração / frequência) das auditorias; Tipos de auditoria, como internas ou externas; Critérios de auditoria; Métodos de auditoria a serem empregados; Critérios para seleção dos membros da equipa de auditoria; Informação relevante documentada.

Nesta sequência, cada organização pode escolher o conteúdo que considere adequado desde que garanta o minímo da NP EN ISO 9001:2105.

"Bicho raro" vs Liderança na ISO 9001

 Quando comecei a trabalhar na área da Qualidade, em 1994, era considerada “um bicho raro”.  

Sempre que ia a algum congresso, seminário ou outro evento do género, sempre que alguém me perguntava a minha formação e eu respondia: Gestão de Recursos Humanos, recebia como retorno um sorriso falante no qual eu lia; o que é que esta está aqui a fazer?

Ao longo dos tempos a qualidade foi vista, na verdade, por muitos, ainda hoje é, como o conjunto de atividades que assegura a conformidade de produtos e serviços, verificando as suas características. E, nessa sequência, os profissionais que se encarregavam de gerir tais atividades eram, comumente, das áreas da Engenharia.

Até o próprio título da Norma ISO 9001, referia “Garantia da Qualidade”.

Na altura eu era muito jovem e, sempre ia dizendo que o retorno conseguido com a implementação de sistemas de gestão da qualidade dependeria das pessoas.  Das pessoas e acima de tudo das ações desenvolvidas ao nível da liderança, do desenvolvimento e da participação.

Na altura, o conhecimento que eu tinha do conteúdo da normas era superficial. À medida que o fui aprofundando percebi que, embora com títulos e textos diferentes consoante a versão, as Normas da série 9000 sempre deram grande ênfase à liderança e às pessoas.

Comprometimento das Pessoas e Liderança sempre fizeram parte dos princípios de Gestão da Qualidade. Ao dia de hoje, a ISO 9000 inclui mesmo a Fundamentação, os Principais Benefícios e as Ações que podem ser implementadas para concretizar cada um dos princípios.

É interessante observar que, ao ler a ISO 9000, para o princípio Liderança, nas ações que podem ser implementadas, podemos encontrar:

- comunicar Visão, Missão, Valores, políticas, processos,…

- criar e sustentar valores partilhados e modelos de comportamento baseados na equidade e na ética,

- estabelecer uma cultura de confiança e integridade,

- assegurar que os líderes são um exemplo positivo,

- proporcionar recursos e formação e autoridade para que as pessoas possam assumir as suas responsabilidades,

- inspirar, encorajar e reconhecer

- …

Associado a isto, a Norma de requisitos, a ISO 9001, exige que a Gestão de topo deve demonstrar liderança e compromisso em relação ao sistema de gestão da qualidade.

Por muita informação que as normas possam incluir a verdade é que, enquanto implementadores, enquanto auditores, sempre nos perguntamos o que significa verdadeiramente demonstrar liderança e compromisso.

Para alguns é acima de tudo assegurar a atribuição de recursos a todos os níveis.

E sim, essa é uma das ações que a ISO 9000 refere como fazendo parte da Liderança. Mas considerar que Liderança é isso, só por si, é escasso. Fazendo uma comparação é como entender que educar um filho é comprar-lhe tudo aquilo que ele quiser e pagar a alguém para tomar conta dele.

Atribuir recursos é importantíssimo, efetivamente sem recursos, dificilmente conseguimos implementar um Sistema de Gestão da Qualidade e assegurar que ele se mantém eficaz e adequado.

Mas, será suficiente?

Apesar da estarmos na maior revolução tecnológica de todos os tempos, continua a ser válida a minha crença de 1994; Na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (como em tudo) são as pessoas que fazem a diferença. Mas, também não a fazem só por si…Precisamos ser capazes de fazer com que, a visão definida as inspire e as motive o suficiente para que,  por sua iniciativa, e de forma motivada, orgulhosa e feliz, queiram fazer parte do propósito da organização. Que se identifiquem com esse propósito, que o defendam e concretizem de forma natural.

A clareza na definição da visão, missão, valores e políticas bem como a sua comunicação clara e efetiva, são de facto pilares base da Liderança de um sistema de Gestão, seja ele da qualidade ou de qualquer outro âmbito incluindo a nossa própria vida.

Correr sem saber para onde, torna-se frustrante. Correr sem nenhum propósito, tira sentido à corrida. Correr sem valores, deixa-nos sem bases.

Investir na definição e comunicação destes elementos mostra um destino, cria coerência, promove a adesão e o espírito de pertença, condições essenciais ao sucesso da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade.

A um nível mais operacional, assegurar a participação na definição do Sistema de Gestão da Qualidade, formar, apoiar/encorajar, incentivar, reconhecer,… são ações essenciais e são, como refere a ISO 9000, ações a implementar no âmbito da liderança.

Ações, sublinho. Não basta usar palavras por muito significado que elas possam ter, por muito que elas queiram dizer.

É necessário sair da cadeira, ir aos diferentes locais, observar e analisar as diferentes realidades, ouvir as diferentes pessoas e as suas perspetivas e, com base nisso tomar decisões sobre as metodologias a implementar.

Esta participação ativa cria responsabilização e desperta a vontade de fazer melhor a cada dia.

... como costumo dizer em sala, precisamos sermos capazes de  fazer crescer as pessos e crescer com elas.

Apostar na capacidade de influenciar, na credibilidade e na exemplaridade asseguram o sucesso da corrida.