Será reclamação?

Hoje é dia de refletir sobre Reclamação. O que é uma reclamação?

Parece um conceito simples, mas nem sempre é consensual.

Do latim, reclamatiōne = “grito de desaprovação “

Infelizmente, uma das frases que mais se ouve quando se fala de uma determinada reclamação é: “..., mas o Cliente está a ser um chato, ele nem sequer tem razão “

Se consultarmos a NP ISO 10002:2020 – Linhas de orientação para o tratamento de reclamações nas organizações encontramos: 

Reclamação – Expressão de insatisfação apresentada a uma organização, relacionada com os seus produtos, ou com o próprio processo de tratamento de reclamações, relativamente à qual é esperada, explicita ou implicitamente uma resposta ou resolução

Reclamante – Pessoa, organização ou seu representante, que apresentam uma reclamação. 

Assim sendo, parece por demais evidente que Reclamação é todo e qualquer sintoma de desaprovação por parte do cliente.

A classificação como Reclamação de uma determinada abordagem do cliente não pode depender nunca, da forma como ele a transmite, da oportunidade com que o faz, e muito menos do facto de ele ter ou não razão. 

Manifestou desaprovação (ainda que por gestos) relativamente a qualquer uma das nossas atitudes/ações está a transmitir-nos uma reclamação. 

Poderá até acontecer, que o cliente por falta de esclarecimento, ou por qualquer outro motivo, nos apresente uma reclamação, que analisados os factos não tem razão de ser - não tem fundamento, a organização não falhou. 

Este motivo não invalida que a reclamação tenha ocorrido, a única coisa que se modifica é o facto da responsabilidade pelo ocorrido não ser totalmente ou em parte da organização. 

Quando uma reclamação é fundamentada, ela deve ser tratada como Não conformidade, assegurando a análise de causas, a implementação de ações que corrijam a situação (se possível), a definição e implementação de ações corretivas e a respetiva avaliação da eficácia.

Quando ela é não fundamentada, o mais importante é esclarecer o cliente e esclarecê-lo de forma correta e educada; até porque esse esclarecimento vai evitar futuras reclamações da mesma índole. 

Seja qual for a situação importa referir que a própria definição diz "...relativamente à qual é esperada, explicita ou implicitamente uma resposta ou resolução"

 

 “Um fracassado é um homem que cometeu um erro e não foi capaz de convertê-lo em experiência “

 Elbert Hubbard 

O objetivo principal do tratamento de Reclamações é evitar que isso aconteça, ou seja, o que se pretende é aproveitar a oportunidade que o Cliente proporcionou ao identificar e transmitir onde estão as falhas e transformá-las em experiência. 

Em conformidade a rápida e eficaz resolução das reclamações é um ponto fulcral no sucesso das organizações.

O desafio da Integração

Existem temas que por muito que me esforce fico sempre com aquela sensação que não consegui explicar as coisas de forma tão clara como elas estão na minha cabeça.

Integração do Sistema de Gestão da Qualidade no Sistema de Gestão das organizações Vs. retorno para a organização é uma delas.

Na verdade, às vezes até encontro pessoas que demonstram total discordância, o que, obviamente é legítimo.

Quando eu comecei a trabalhar na área da qualidade, em 1994, muitas organizações entendiam que ter um sistema de gestão da qualidade era criar um conjunto de documentação para mostrar em auditoria.

Embora à época se dissesse que implementar um sistema de gestão da qualidade tinha três etapas: escreva o faz, faça como diz e prove que o faz, a verdade é que para muitas organizações criavam um conjunto imenso de procedimentos, instruções e outros documentos orientadores e criavam um conjunto de registos que muitas vezes eram feitos especificamente, e só, para a auditoria. Era aquilo que se chama; trabalhar para auditor ver.

Na prática o que isto quer dizer é que algumas pessoas desta organização foram pagas para fazer "papeis" para mostrar em auditoria. Em muitas situações estas pessoas fizeram os registos que precisavam fazer para gerir as suas atividades e fizeram registos sobre o mesmo tema para mostrar em auditoria. E, como facilmente se compreende, a grande desvantagem desta duplicação era o investimento em tempo e respetivo valor em dinheiro.

Muitas vezes em auditoria os entrevistados, quando questionados sobre a finalidade dos registos que faziam referiam; este registo nós fazemos por causa da qualidade ou; este é o da qualidade.

Uma vez numa auditoria fui perguntando quais os indicadores que usavam para gerir as suas atividades e fui obtendo como resposta um conjunto de indicadores muito interessantes. Mas na documentação da empresa(caracterização dos processos) o único indicador referido para todos os processos era: nº de não conformidades do processo.

Quando perguntei porque os indicadores que me referiram não estavam na caracterização dos processos, a resposta foi; nós não queremos isso na qualidade.

Como se houvesse sempre algo extra para a qualidade e por causa da qualidade. E como se estar na qualidade fosse um perigo para a empresa. Dava-se a entender que a qualidade nada tinha a ver com a gestão dos negócios. Isto piorava, se os indicadores estivessem relacionados com vendas ou algo assim, dizia-se; a qualidade não tem nada a ver com isso.

A NP EN ISO 9001: tem várias referências que incentivam a essa integração:

0.1   A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica de uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e proporcionar uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.

0.3.1 A abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemáticas dos processos e das suas interações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e a orientação estratégica da organização. Os processos e o sistema podem ser geridos como um todo utilizando o ciclo PDCA (ver 0.3.2) com um foco global no pensamento baseado em risco (ver 0.3.3) que vise tirar vantagem das oportunidades e prevenir resultados indesejados.

4.4 A organização deve determinar as questões externas e internas que sejam relevantes para o seu propósito e a sua orientação estratégica e que afetem a sua capacidade para atingir o(s) resultado(s) pretendido(s) do seu sistema de gestão da qualidade

5.1.1…

 b) assegurar que a política da qualidade e os objetivos da qualidade são estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e são compatíveis com o contexto e com a orientação estratégica da organização;

c) assegurar a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de negócio da organização;

... 

Ainda assim, cada um pode interpretar o que entender.

Mas, então o que quero dizer com isso? Quero dizer que para cada cláusula da ISO 9001 devemos investir tempo a analisar se já a cumprimos ou não e se não cumprirmos, a identificar qual a melhor forma (a mais eficiente e a mais eficaz) de podermos cumprir, sem duplicar trabalho.

Se por exemplo a organização faz uma análise SWOT regularmente, poderá, com as devidas adaptações, usar essa ferramenta para responder a cláusula 4.1 sobre questões internas e externas.

Se já usa indicadores para medir o seu negócio, não faz sentido ir fazer outro mapa de indicadores, como alguns dizem, para a qualidade.

Se já tem um software para gerir a atividade comercial, poderá analisar se cumpre com o exigido na ISO 9001 e se não cumprir adaptar o software em vez de criar mapas e mais mapas para responder em auditoria. 

No meu entendimento, ter um sistema de gestão da qualidade integrado no sistema de gestão poupa tempo e diminuí resistências.

Programa e Plano de Auditoria

 É muito frequente a confusão entre Programa e Plano de Auditoria.

De acordo com a NP EN ISO 19011:2019 - Linhas de Orientação para Auditorias a Sistemas de Gestão;

PROGRAMA DE AUDITORIA
Preparativos para um conjunto de auditorias (uma ou +) planeadas para um dado período de tempo e com um fim específico.

PLANO DA AUDITORIA
Descrição das atividades e dos preparativos de uma auditoria.

Ou seja; o Programa é o conjunto de auditorias que planeamos para um determinado período de tempo; o Plano é a descrição das atividades e preparativos de cada uma das auditorias incluídas no Programa.

O Programa dá-nos um planeamento geral; o Plano dá-nos uma visão específica para cada auditoria.

O Programa é da responsabilidade da função que gere as auditorias, muitas vezes o/a Gestor/a do Sistema de Gestão; o Plano é da responsabilidade da Equipa auditora mais propriamente do auditor/a coordenador/a.

A periodicidade para a definição do Programa deve estar definida, refere a NP EN ISO 9001:2015 na sua cláusula 9.2 que deve ser " em intervalos planeados".

Anda diz que o programa deve ter em consideração: a importância dos processos envolvidos, alterações que tenham impacto na organização e os resultados de auditorias anteriores.

Quanto ao conteúdo do Programa devem ser seguidos os requisitos da NP EN ISO 9001:2015 e as orientações da NP EN ISO 19011:2019, sendo que os primeiros são obrigatórios. 

A NP EN ISO 9001:2015 refere que deve conter; frequência, métodos, critérios da auditoria e âmbito de cada auditoria, responsabilidades, requisitos de planeamento e reporte.

A NP EN ISO 19011:2019 indica; Objetivos do programa de auditoria; Riscos / oportunidades associados ao programa de auditoria; Âmbito (extensão, limites, locais) de cada auditoria; Calendarização (número / duração / frequência) das auditorias; Tipos de auditoria, como internas ou externas; Critérios de auditoria; Métodos de auditoria a serem empregados; Critérios para seleção dos membros da equipa de auditoria; Informação relevante documentada.

Nesta sequência, cada organização pode escolher o conteúdo que considere adequado desde que garanta o minímo da NP EN ISO 9001:2105.

"Bicho raro" vs Liderança na ISO 9001

 Quando comecei a trabalhar na área da Qualidade, em 1994, era considerada “um bicho raro”.  

Sempre que ia a algum congresso, seminário ou outro evento do género, sempre que alguém me perguntava a minha formação e eu respondia: Gestão de Recursos Humanos, recebia como retorno um sorriso falante no qual eu lia; o que é que esta está aqui a fazer?

Ao longo dos tempos a qualidade foi vista, na verdade, por muitos, ainda hoje é, como o conjunto de atividades que assegura a conformidade de produtos e serviços, verificando as suas características. E, nessa sequência, os profissionais que se encarregavam de gerir tais atividades eram, comumente, das áreas da Engenharia.

Até o próprio título da Norma ISO 9001, referia “Garantia da Qualidade”.

Na altura eu era muito jovem e, sempre ia dizendo que o retorno conseguido com a implementação de sistemas de gestão da qualidade dependeria das pessoas.  Das pessoas e acima de tudo das ações desenvolvidas ao nível da liderança, do desenvolvimento e da participação.

Na altura, o conhecimento que eu tinha do conteúdo da normas era superficial. À medida que o fui aprofundando percebi que, embora com títulos e textos diferentes consoante a versão, as Normas da série 9000 sempre deram grande ênfase à liderança e às pessoas.

Comprometimento das Pessoas e Liderança sempre fizeram parte dos princípios de Gestão da Qualidade. Ao dia de hoje, a ISO 9000 inclui mesmo a Fundamentação, os Principais Benefícios e as Ações que podem ser implementadas para concretizar cada um dos princípios.

É interessante observar que, ao ler a ISO 9000, para o princípio Liderança, nas ações que podem ser implementadas, podemos encontrar:

- comunicar Visão, Missão, Valores, políticas, processos,…

- criar e sustentar valores partilhados e modelos de comportamento baseados na equidade e na ética,

- estabelecer uma cultura de confiança e integridade,

- assegurar que os líderes são um exemplo positivo,

- proporcionar recursos e formação e autoridade para que as pessoas possam assumir as suas responsabilidades,

- inspirar, encorajar e reconhecer

- …

Associado a isto, a Norma de requisitos, a ISO 9001, exige que a Gestão de topo deve demonstrar liderança e compromisso em relação ao sistema de gestão da qualidade.

Por muita informação que as normas possam incluir a verdade é que, enquanto implementadores, enquanto auditores, sempre nos perguntamos o que significa verdadeiramente demonstrar liderança e compromisso.

Para alguns é acima de tudo assegurar a atribuição de recursos a todos os níveis.

E sim, essa é uma das ações que a ISO 9000 refere como fazendo parte da Liderança. Mas considerar que Liderança é isso, só por si, é escasso. Fazendo uma comparação é como entender que educar um filho é comprar-lhe tudo aquilo que ele quiser e pagar a alguém para tomar conta dele.

Atribuir recursos é importantíssimo, efetivamente sem recursos, dificilmente conseguimos implementar um Sistema de Gestão da Qualidade e assegurar que ele se mantém eficaz e adequado.

Mas, será suficiente?

Apesar da estarmos na maior revolução tecnológica de todos os tempos, continua a ser válida a minha crença de 1994; Na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (como em tudo) são as pessoas que fazem a diferença. Mas, também não a fazem só por si…Precisamos ser capazes de fazer com que, a visão definida as inspire e as motive o suficiente para que,  por sua iniciativa, e de forma motivada, orgulhosa e feliz, queiram fazer parte do propósito da organização. Que se identifiquem com esse propósito, que o defendam e concretizem de forma natural.

A clareza na definição da visão, missão, valores e políticas bem como a sua comunicação clara e efetiva, são de facto pilares base da Liderança de um sistema de Gestão, seja ele da qualidade ou de qualquer outro âmbito incluindo a nossa própria vida.

Correr sem saber para onde, torna-se frustrante. Correr sem nenhum propósito, tira sentido à corrida. Correr sem valores, deixa-nos sem bases.

Investir na definição e comunicação destes elementos mostra um destino, cria coerência, promove a adesão e o espírito de pertença, condições essenciais ao sucesso da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade.

A um nível mais operacional, assegurar a participação na definição do Sistema de Gestão da Qualidade, formar, apoiar/encorajar, incentivar, reconhecer,… são ações essenciais e são, como refere a ISO 9000, ações a implementar no âmbito da liderança.

Ações, sublinho. Não basta usar palavras por muito significado que elas possam ter, por muito que elas queiram dizer.

É necessário sair da cadeira, ir aos diferentes locais, observar e analisar as diferentes realidades, ouvir as diferentes pessoas e as suas perspetivas e, com base nisso tomar decisões sobre as metodologias a implementar.

Esta participação ativa cria responsabilização e desperta a vontade de fazer melhor a cada dia.

... como costumo dizer em sala, precisamos sermos capazes de  fazer crescer as pessos e crescer com elas.

Apostar na capacidade de influenciar, na credibilidade e na exemplaridade asseguram o sucesso da corrida. 

E a Certificação, é para toda a Vida?

Pois não, não é. Lamento se o desapontei.

Mas parece que já nada é para toda a vida!!!! 

Gostemos ou não, pelo menos no que se refere a custos, a verdade é que a existência de uma periodicidade para seguimento das Organizações Certificadas é uma boa ideia. 

Caso contrário,.. existiria tendência para diminuir o rigor. 

Mas começando pelo início: A Certificação é obtida através da auditoria de concessão e é válida por três anos. 

No entanto, após obtenção da Certificação as Organizações são regularmente seguidas pelas Entidades Certificadoras. Em circunstâncias normais, são auditadas anualmente, auditoria de acompanhamento, para confirmar se continuam a merecer o diploma. 

 No final de três anos a Organização é sujeita a uma auditoria com vista à renovação do mesmo, auditoria de renovação. Assim, não se pode sair dos carris... sob pena de ter algum acidente de percurso.

Certificação o que é?

Obter uma Certificação é obter um reconhecimento independente, emitido através de uma entidade Acreditada(formalmente reconhecida como competente para realizar avaliações da conformidade) para o efeito. Esta certificação reconhece que determinada entidade está em conformidade com determinadas Normas. No caso da Qualidade com a ISO 9001.

A Certificação é a fase e final da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Ou melhor, pode não ser. A Organização pode optar por implementar um Sistema de Gestão da Qualidade e não se Certificar.

Partindo do princípio que opta pela Certificação, concluída a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, a Organização deve identificar várias Entidades Certificadoras, analisar condições e vantagens em função da sua realidade e ... submeter-se ao "teste", ou seja à auditoria de Concessão. Esta primeira auditoria tem duas fases.

A maioria das entidades Certificadoras costuma pedir o preenchimento de um questionário através do qual ficam com uma ideia geral da Organização. 

A auditoria é marcada e é chegado o grande dia.

A Equipa Auditora apresenta-se na Organização com o objectivo de verificar se a mesma cumpre ou não com os requisitos da Norma ISO 9001.

Para realizar essa verificação a Equipa Auditora socorre-se de vários métodos desde a entrevista, à verificação de registos, à observação, etc.

No final emite um Relatório onde constam todas as Não Conformidades ou Oportunidades de Melhoria constatadas, um resumo da auditoria, a lista das pessoas entrevistadas/contactadas, etc.

A Organização deve responder a este Relatório no prazo acordado, informando como corrigiu as situações e que medidas tomou ou vai tomar para que não se repitam. Para as situações que não tiverem sido corrigidas de imediato deve também indicar prazo e responsáveis.

Com base nesse Relatório, na resposta ao mesmo e/ou noutra informação objetiva a Entidade Certificadora emite o seu parecer. Se tudo correr normalmente, esse parecer culminará na emissão da Declaração de Conformidade ou seja na Certificação da Organização.

Mas antes disso, há que definir e implementar o Sistema. Uma tarefa muito aliciante...

Qual a condição essencial para o sucesso da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade?

 Poderíamos fazer uma lista relativamente extensa. E é bem provável que cada uma das linhas dessa lista seja efetivamente muito importante.

A título de exmplo poderíamos falar do compromisso da gestão de topo, da existência dos recursos, do comprometimento das pessoas, entre outras.

Mas seria isso suficiente para implementar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) que cumpra os requisitos da ISO 9001?

• o compromisso da Gestão de topo é importante, mas se não soubermos em que requisitos precisamos desse comprometimento, de nada serve;
• o comprometimento das pessoas é importante mas se não soubermos em que precisamos da sua participação para cumprir os requisitos, de nada serve;
• integrar o SGQ no sistema de Gestão da organização é importante, mas se não soubermos que temas precisamos integrar, de nada serve;
• os recursos são importantes mas podemos ter muitos recursos e ainda assim não cumprir os requistos…

Estas e muitas outras são condições promotoras do sucesso, mas o essencial mesmo, é o conhecimento profundo dos referenciais.

Todos nós usamos colares, brincos, carteiras, gravatas, cintos, relógios, dependendo do facto de sermos homens ou mulheres e obviamente dos gostos pessoais de cada um.

Os profissionais da Qualidade, quer sejam homens ou mulheres, têm mais um acessório: as Normas. São de uso obrigatório e absolutamente indispensáveis, para que possam realizar um bom trabalho.

Os profissionais das restantes áreas estão dispensados desta obrigatoriedade.

Ou melhor, nem sempre!

Se é de outra área mas se se interessa por este assunto é importante que conheça e utilize as normas:

⎯ NP EN ISO 9000: 2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário.

⎯ NP EN ISO 9001: 2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

⎯ NP EN ISO 9004: 2019 – Gestão da qualidade. Qualidade de uma organização. Linhas de orientação para atingir o sucesso sustentado.

Rigor precisa-se!

 Hoje, no 46º Colóquio da Qualidade, um dos preletores, o português Pedro Alves, ilustre representante da IQNET, referiu-se a uma apreensão que partilho há algum tempo.

Apresentou-a como; "soft auditing" / "soft grading".

Na verdade, não é a primeira vez que este tema é referido por representantes das entidades que gerem estes temas a nível mundial. Há uns anos atrás ouvi o nosso querido Nigel Croft referir que os auditores deveriam trabalhar para credibilizar as certificações.

E, de facto todos os benefícios da implementação de sistemas de gestão cairão por terra no dia que ter uma certificação não crie diferença.

Sim, verdade que as organizações trabalham bem e algumas cada vez melhor.

Mas também a ISO 9001, está cada vez melhor e mais abrangente. Ela inclui requisitos que versam sobre todos os temas das nossas organizações.

Além disso um Sistema de Gestão da Qualidade tem outros requisitos para além dos requisitos da ISO 9001 nomeadamente os requisitos regulamentares e estatutários, os requisitos do cliente e outros que tenham sido definidos pela organização.

Por outro lado, as organizações são compostas por pessoas. A probabilidade de existirem situações não cumpridas existe e é real. O que não é real, especialmente se for muito comum, é que durante uma auditoria inteira não se encontre nenhuma situação de incumprimento de nenhum dos requisitos do SGQ.

Por incrível que a mim me pareça, algumas organizações ficam muito felizes quando tem zero Não Conformidades. Eu sinceramente penso que seria interessante analisar as causas desta ocorrência :).

Para muitas organizações, a ideia de que uma Não conformidade é algo muito negativo, quando na verdade, o que é mesmo negativo é não perceber que essa Não Conformidade existe.

Quando ser certificado deixar de ser sinónimo de rigor e exigência... todos teremos perdido muito.

"Caminhos" para implementar um SGQ

 A Qualidade tornou-se uma palavra comum e frequente no nosso vocabulário.

Utilizamo-la para qualificar o ar, a roupa, os automóveis, a saúde, os produtos e os serviços que nos disponibilizam as organizações, e até a vida.

Mas será que a frequência com que a utilizamos é proporcional ao efectivo conhecimento que temos do seu significado e das implicações da sua implementação?

O que diferencia afinal, uma Organização com um Sistema de Gestão da Qualidade implementado duma Organização que não o possua?

Um Sistema de Gestão da Qualidade é uma “ferramenta” de gestão que apoia as Organizações na definição dos objectivos, das políticas, das estratégias, das metodologias e de outras acções necessárias ao seu desenvolvimento sustentável.

Essa “ferramenta” tem por base as Normas ISO do grupo 9000 nomeadamente a ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 que contém respetivamente; a clarificação da linguagem específica da Qualidade, os requisitos que as organizações devem implementar e orientações para a melhoria de desempenho. Embora somente a ISO 9001 seja Certificável o uso das outras duas é imprescindível ao desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade.

Temos que reconhecer que, aos olhos dos leigos na matéria, o conteúdo destas normas pode parecer complexo. A verdade é que ele é composto por um conjunto de regras de gestão que tem como características fundamentais o rigor e o bom senso.

Estas regras referem-se a título de exemplo, à determinação das questões internas e externas, à definição dos objectivos e seu seguimento, ao controlo dos documentos, à determinação e tratamento de riscos e oportunidades, à selecção e avaliação dos fornecedores, ao relacionamento com os clientes, à definição de competências, à manutenção das infra-estruturas, ao planeamento das actividades ao tratamento de reclamações, etc.

Com base nelas, as Organizações tem a possibilidade de definir, implementar e melhorar sistematicamente metodologias para o desenvolvimento de todas as suas actividades desde a Gestão passando pelas actividades de gestão de recursos, de operacionalização de produtos e/ou serviços até às actividades de promoção da melhoria.

Mas serão os requisitos da norma possíveis de implementar em qualquer tipo de organização?

Quando pensamos nas micro e pequenas e médias organizações somos tentados a pensar que não, no entanto os requisitos destas normas são aplicáveis a todas as organizações, independentemente do tipo, dimensão e produto e/ou serviço que proporcionam.”

Para além do que a própria Norma refere, se consultarmos os dados sobre Organizações Certificadas no âmbito da qualidade, poderemos encontrar micro empresas constituídas por uma só pessoa, juntas de freguesia, grandes multinacionais de diversos sectores, só para referir alguns exemplos de que fui “testemunha”.

Se a organização tiver trabalhadores que possuam competências no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade, do ponto de vista da viabilidade do cumprimento dos requisitos, normalmente não existem dificuldades significativas.

Se a organização não possuir essa competência, necessita investir na sua aquisição, quer seja através de formação, de consultoria ou de ambas. Ainda assim, tendo em conta as vantagens, considero que o investimento obtém retorno facilmente.

Não existem modelos pré-feitos de Sistemas de Gestão da Qualidade. Cada organização deve definir a adaptar sistematicamente o seu em função da sua realidade, caso contrário corre o risco de tentar “vestir um fato” que não lhe serve e todos sabemos qual o resultado de tal acção. 

É por isso necessário que se adquira a competência para “cortar o fato”.

Se a opção para tal aquisição, for pela consultoria é desejável que a Equipa de consultoria, aquando do desenvolvimento do projecto, transmita o máximo de conhecimento à organização. O resultado do projecto não deve ser somente o conjunto de documentação desenvolvida; é desejável que fique também o conhecimento que permitiu desenvolver essa documentação. Se isso não acontecer na ausência da Equipa de consultoria a organização não saberá dar continuidade ao projecto.

Mas, é também necessário, e absolutamente indispensável para o sucesso do projecto, que a Organização se disponibilize para adquirir esse conhecimento, envolvendo-se de corpo e alma.

Este envolvimento deve ser a todos os níveis e deve ser vivido de forma a que o Sistema de Gestão da Qualidade se integre no Sistema de Gestão. Quero com isto dizer que as metodologias definidas para o cumprimento dos requisitos da norma devem estar de tal forma em sintonia com toda a actividade da organização que não seja possível distinguir entre o Sistema de Gestão da Qualidade e o Sistema de Gestão. Em termos práticos quero dizer que não devem existir os objectivos, metodologias, documentos, etc. da qualidade mas sim os da organização.

A implementação destas metodologias clarifica o papel de cada um na organização, clarifica os circuitos entre as várias áreas, simplifica e melhora a realização das várias tarefas, melhora a comunicação interna, diminui a probabilidade de erro, promove o tratamento de riscos e oportunidades, motiva e aumenta a participação dos trabalhadores ... e poderíamos continuar...

Penso ser fácil concluir que o somatório de todas estas vantagens se traduz numa grande mais-valia para as Organizações, para os trabalhadores e para a sociedade em geral.

Felizmente esta mais valia está sendo cada vez mais procurada por todo o tipo de Organizações independentemente da sua dimensão ou sector de actividade.

Num tempo em que todos os “trunfos” são necessários, a “aquisição”desta “ferramenta” é, sem dúvida, um investimento a considerar.