ISO 9001, porquê e para quê?

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Como Ganhar com um Sistema da Qualidade? ​

 

Quando era miúda, divertia-me jogando à bisca ou à sueca com a minha família.

 

Nos primeiros jogos justificava todas as minhas derrotas com a falta de “trunfos”.

 

Depressa percebi que nem sempre os trunfos faziam a diferença. Às vezes até tinha os trunfos e o resultado nem por isso era melhor. 

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Hoje raramente jogo às cartas, mas no “jogo” das atividades que desenvolvo (formação - Sistemas de Gestão da Qualidade e comportamentais - e auditoria ) a realidade não é muito diferente.

 

Também no mundo das empresas nem sempre ter mais trunfos implica automaticamente melhores resultados.

 

Senão analisemos o que se passa com a implementação de sistemas de gestão da qualidade. Estamos todos de acordo, quanto ao facto de ser um trunfo. De peso por sinal!

 

Mas, tal como nas cartas, nem sempre significa que o jogo está ganho. Só ganhamos o jogo se conhecermos a totalidade das cartas, se soubermos as regras, se soubermos prever as jogadas do adversário, se monitorizarmos a evolução do jogo, se …, se,…

 

Se pretende saber mais sobre os “Se’s” que podem mudar os resultados da sua organização venha conhecê-los connosco. 

A nossa opinião é importante

 

 ISO 9001 USER SURVEY 2020

Está a decorrer uma pesquisa no sentido de identificar se a implementação da 9001 é vantajosa para as Organizações.

Tem também o objetivo identificar que futuro se pretende para a ISO 9001: revisão imediata, revisão na próxima data de revisão? eliminação? ...

Eu já respondi!

Embora existam temas que pudessem ser melhorados, penso que seria útil que se pudessem consolidar as últimas alterações antes de começarmos novamente a mudar coisas, mas obviamente terei que aceitar aquilo que a maioria decidir.

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Caracterização dos Processos

Na sequência da publicação de 13-06-2020, volto aos processos.

Identificados os tipos de processos é necessário determinar quais os processos do SGQ qual a sua sequência e interacção. Esta definição é normalmente apresentada em forma gráfica.

Vamos considerar que tenho uma empresa chamada Asheri. É a empresa que tem como principal missão assegurar a minha existência e felicidade.

Esta empresa desenvolve variadíssimas atividades:

 

• decidir quais são os valores pelos quais quero reger a atuação desta empresa,
• definir os objetivos da qualidade,
• controlar em periodicidades definidas se os objetivos estão a ser atingidos,
• identificar as minhas necessidades (alimentação, roupa/tratamento de roupa, limpeza, formação, lazer,...
• adquirir os produtos ou serviços que necessito,
• planear e controlar a realização(própria ou por fornecimento externo) desses produtos ou serviços,
• verificar se os produtos ou serviços adquiridos correspondem ao que encomendei,
• adquirir e manter em bom estado as infraestruturas necessárias à realização dos produtos ou serviços,
• ...

Se analisar a sequência e interação destas atividades, poderei, a título de exemplo obter o seguinte esquema:

Só para apresentar um formato diferente também poderia apresentar

Em ambos; PG - Processo de Gestão, PN - Processos do Negócio e PS - Processo de Suporte. Estou a considerar que as atividades de melhoria são coordenadas pelo processo Gestão e a sua execução é da responsabilidade de cada um dos processos, por isso não 

considerei nenhum processo para incluir as atividades de Melhoria.

Depois disto é desejável que se caracterize cada um dos processos identificados.

É útil que a descrição de cada processo contemple a seguinte informação:

• Objectivo
• Âmbito
• Gestor do Processo
• Entradas
• Sequência e Interacção (do processo em causa)
• Saídas
• Recursos
• Riscos e Oportunidades
• Medição e Monitorização, por exemplo indicadores
• Documentos Associados

Esta informação pode estar em diferentes documentos e ser tratada por diferentes funções. Por exemplo Riscos e Oportunidades e Indicadores, na caracterização do processo podemos remeter para um documento próprio, uma vez que são dois temas que precisam de acompanhamento próximo e sistemático.

Ainda neste âmbito, merecem especial referência os subcontratados. Subcontratados são fornecedores e eu trato-os como tal.

   

Penso que a questão que se coloca não é a de saber se os tratamos ou não como fornecedores. A questão é a de saber como tratamos os fornecedores.

 

Por isso a questão é mais a de saber; se consideramos os processos subcontratados dentro do Sistema de Gestão da Qualidade ou não e que tipo de tratamento damos aos fornecedores.

 

E ao considerar tem que tratá-los como de actividades suas se tratasse, ou seja tem que definir metodologias que permitam o planeamento, a realização o controlo e a melhoria dos mesmos.

  

Esta cláusula está em estreita ligação com a 8.4 de título Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos que engloba, entre outras coisas, a Selecção e Avaliação de Fornecedores.

  

E para definir metodologias para avaliar fornecedores é necessário conhecer muito bem o negócio da organização, que importância tem cada tipo de fornecimento, etc.

 

 No meu entendimento o que é necessário fazer é:

 

• se existem processos subcontratados, considero-os no mapa de processos e trato-os como os restantes (com as devidas adaptações necessárias a cada realidade);
• na definição de tais processos identifico a importância do mesmo e cruzo a forma de controlar o processo com a avaliação de fornecedores;
• os critérios e até as metodologias a definir para a avaliação de fornecedores são diferentes consoante o impacto do fornecimento na actividade da organização;
• um fornecedor cujo fornecimento é a realização de um dos principais processos da actividade da empresa tem que estar sujeito a um controlo mais rigoroso.